国有公司员工退出机制缺失的问题，就是没有把员工退出管理纳入正常的人力资源师管理系统，导致员工能进不能出，管理人员能上不能下，员工队伍缺乏危机意识和竞争意识，各项管理制度难以发挥应有的功效，出现很多弊病，如考核流于形式，考核结果与职位调整、薪资调整不挂钩，职责与报酬不对等，员工士气低落，人才流失等问题。
国有公司要实现可持续发展，就必须对公司人员队伍进行整体优化。 国企人员退出的主要途径 当前，国有公司人员退出主要有以下几种途径：◆协议解除劳动合同（或称买断工龄）。根据协商自愿的原则，职工退出工作岗位，解除与公司的劳动关系，公司根据员工工作年限支付绝对的补偿金。
◆主辅分离、改制分流。公司将非主业资产、闲置资产和关、停或破产公司的有效资产改制为面向市场、独立核算、自负盈亏的法人经济实体，员工与公司解除劳动合同，取得部分改制资产作为补偿，成为新公司的股东。◆提前退休计划。员工取得绝对的经济补偿，提前退出工作岗位，享受退休待遇。
◆改革劳动用工关系。公司将宾馆、饭店等服务行业的员工转变为社会化劳务用工，通过支付绝对的经济补偿解除与员工的劳务关系。◆分离公司转办社会职能。公司将所承担的社会职能，如学校、医院、社区， 资产和人员全部移交给地方政府，实现员工的身份转变。◆人员退出。
公司利用劳动合同管理手段，对违规违纪的员工作出对应的处罚。性质和情节严重者依法解除劳动合同，予以退出。 建立退出机制要点 公司人员退出机制的建立须从公司发展战略的高度来开展工作，确立公司人才退出标准、强化理念的整合和疏导、开展有效的绩效考核、制定严密规范的实施程序、开辟宽阔的职业通道、营造良性的公司文化，这些工作都与人员退出机制的建立密切相关。
◆确立公司人才退出标准和程序，并在招聘时向新员工介绍这些政策。这一环节的主要目的是为公司以后执行人才退出政策疏通渠道。因为公司招聘到的都是接受这一政策的人员，这样就避免了将来在实施退出政策时，遇到员工方面的阻挠和劳资纠纷。◆强化理念的整合和疏导。
公司的人员只要流动起来，才能像江河湖溪一样焕发勃勃生机，使公司保持活力，增强创新才能。◆公平、公开的绩效考核，并根据员工的考核结果做好人才退出的缓冲工作。这一环节如果做得好，就能够从退出机制中获益，如果做得不好，不但不会起到应有的作用，而且还会影响员工士气和忠诚感。
◆制定严密规范的实施程序。人员退出无论是对公司还是对员工，都是很敏感的一件事情，因此，许多公司为了避免这种尴尬的局面，把人员退出这一环节做得很隐蔽，有时间一个员工从被告知到离开公司只要3~4个小时；有些公司甚至在员工离开之际扣发工资奖金。据调查，一个被退出的员工可能会把这种负面信息传递给致少25个以上的人，而每一个被传递的人又会继续传播。
这样管理给公司造成的形象损失是无法估量的。因此，人性化和柔性化的人员退出操作是一个公司管理成熟的标志。◆开辟宽泛的职业通道，以宽泛的职业发展道路留住需要的人才。如果公司中的员工只能进不能出、能升不能降，所以员工的职业通道将非常狭窄。没有人才退出机制，部分才能、绩效低下的员工始终占据某些职位，而才能较高的员工却没有机会接触这些职位，不能发挥他们的优势，这势必造成公司效率低下、人力资源师浪费。
◆建设优秀的公司文化，在公司内部营造竞争气氛，提高员工的工作士气。人员退出机制使员工处于流动状态，如果绩效不佳，就面临着降职、降薪、调岗甚至人员退出的危机，这就使员工不断地为实现高绩效而努力，并保持较高的工作士气。 退出机制的支持系统建设 人员退出机制作为人力资源师管理系统的一个环节，与人力资源师管理其他活动密切相关，所以需要考虑退出机制的各种相关支持机制的建设，这些相关支持机制包括：◆人才流入机制建设。
员工流入环节是公司人力资源师形成环节，是由招聘、筛选、录用以及员工的早期社会化过程所组成的。有效的人力资源师需求预测既能为公司找到真正需要的人才，同时又能有效抑制员工流动和退出带来的成本损耗。◆绩效考核机制和激励约束机制建设。无论是奖惩、激活沉淀层、岗位调动、降职，还是人员退出，绩效考核结果都是最重要的标准，所以设计和建设科学的人员退出机制对绩效考核结果的公平、合理和有效性提出了很高的要求。
目前，许多公司都使用员工末位淘汰制，基本上是以绩效考核机制为标准的。绩效考核总是和激励机制整合利用、激励与约束机制一起引导员工朝着公司成功的方向行进，形成良性循环系统。同时，两者良好的整合设计还能够有效地控制员工的自愿退出——“跳槽” ，因为很大一部分员工离开公司都是因为公司缺乏有效的激励机制。
◆人才培训机制和储备计划。通过分析累积考核结果记录，发现员工群体或个体与组织要求的差距，分析问题的原因并采取对应的人力资源师措施。对于才能不足的，可通过组织有针对性的培训，开发员工潜力，提高其工作才能。通过严格的考核，仍不能适应工作的员工，才被置换到外部劳动力市场，即人员退出。
所以，公司的培训机制是保证退出机制有效运行的基础。同时，为了避免关键岗位人才退出后，公司找不到胜任者而遭受损失，公司须有持久发展的人才战略眼光，设计公司的继任计划。加强内部人才市场建设、实施多元化的职业发展规划与管理、规范关键岗位继任人才培育流程建设等，留住人才、培育人才。
◆公司文化建设。从联想集团人员退出引起的风波咱们发现，文化的冲突是最尖锐的。退出机制的设立必须以文化先行，起初让员工转变观念，在思想上认同退出机制，从而为退出机制建设铺平道路。 人员退出的途径有很多条，国有公司要根据自身的情况选择或组合适合自己的途径，同时还要综合国家政策、法律法规和公司内部实际情况，以免走入误区。
不可能退下来是人民的劳动法。
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