总 工 岗 位 职 责
1。	在总经理领导下，主持企业的技术和技术管理工作，不断推进企业的技术进步，总管公司技术系统。
2。	组织编制企业长远和近期技术发展规划，制定科研规划、技术改革规划，负责科研规划的实施和管理技术改造计划实施中的技术工作。
  
3。	领导有关部门制定技术攻关计划和产品质量升级创优规划及质量改进措施计划，组织解决产品质量中的重大技术问题，负责质量管理的技术业务指导，协助总经理督促检查各项质量规划的实施。
4。	根据企业发展需要，编制新产品试制计划和生产技术准备综合计划，定期组织召开生产技术准备会议，检查督促并组织确保新产品计划为生产技术准备计划的实现，以加速产品的更新换代。
  
5。	负责公司技术档案的管理。组织好编制和修订各项工艺、技术规范；并对其进行有效控制。负责审批产品技术条件、技术状态更改以及对定型产品关键、重点工艺状态的更改。主持公司内各项技术鉴定会议。
6。	根据企业的经营方针、目标，编制年度技术实施计划，并负责组织实施，保证项目顺利完成。
  
7。	负责组织建立健全公司技术管理、科研和新产品开发管理等规章制度协调技术开发部的关系，及时组织解决生产中的技术关键和重大技术问题。
8。	组织主持技术工作例会并督促检查和考核例会决议执行情况，保证在生产经营过程中技术工作的完成。
9。
  	抓好时间进度及工艺技术的衔接配合，保证生产或项目的正常实施。把好质量关，严禁以次充好弄虚作假的行为，提高员工的质量意识。
10。	完成总经理安排的其他各项工作任务。
总 工 办 工 作 职 责
1。	负责组织工程项目施工图设计的审查。
   
2。	负责工程交工、竣工验收和环保方面工作计划安排、协调组织、检查工作。 
3。	负责工程招标过程中的技术工作。
4。	负责检查科研课题项目的组织实施情况及技术进步项目的审定和论证工作。
5。	负责工程变更、计量支付的审核工作。 
6。
  	负责组织对技术规范、监理规程的制定、补充和修改工作。
7。	参与制定重大施工技术方案和重大质量事故的处理方案。
8。	负责组织安全对工程开工报告、施工组织设计的审批工作。
9。	负责组织“双文明”的检查评比工作。 
10。	参与工程安全生产管理。
  
11。	随时完成领导交办的各项工作。
项目管理服务机制建设
关键字：项目管理、服务机制
一、前言
总工办的三大职责是：
建设：质量体系、技术标准、项目相关制度；
管理：项目监控、技术管理；
服务：项目管理服务、技术方向把握。
  
    许多公司经过多年的针对开发、实施、服务的管理体系的建设，有的已经建立了ISO－9000质量管理体系，还建立了配套的相关业务流程、技术标准规范、项目相关激励考核等各项制度。有了这些相关制度体系之后，项目监控管理、技术管理就有了“法律”上的依据。
  这些“法律”在应用于实际的开发、实施、服务的管理工作中，指导项目的进行，并接受有效性检验。检验的标准就是能否真正提高开发、实施、服务的质量、效率（进度与成本），使项目不仅对客户而且对项目成员、公司领导都达到一个较好的满意度。对于经过检验无法达到上述效果的部分，我们要进行持续的发现、完善、再实践、再检验、再发现、再完善。
  
    对于ISO－9000质量管理体系中的相关业务流程，相关技术标准规范、相关激励考核等各项制度在具体实践中，需要通过培训才能使项目成员了解，从而在具体实践工作中更好地贯彻执行。但经验证明，由于其内容的广泛，编出一堆文件去培训或叫大家看效果非常有限，连写教材、培训的人都未必能够记住所有的流程。
  即使培训效果不错，实际用的时候还是有搞不懂的地方需要问相关人员。因此，更重要的是总工办（有些公司叫项目管理办公室或别的名称）应当尽早建立项目管理指导与咨询的日常服务工作机制，以项目经理及相关成员为服务对象，在每个阶段提前指导项目经理如何完成下一步的过程，或者在项目经理在具体执行过程中对不了解的相关规定有指定的人员可以咨询，通过项目经理的实践和总工办的即时辅导，项目经理就可以在后面的项目管理中轻车熟路了。
  这是一个有效解决项目经理对于业务流程不熟的问题的可行方法。因此，建设项目管理服务机制势在必行。
    以下说明建设项目管理服务机制的构想，分别针对服务的目标、内容、形式、步骤进行说明。
二、目标
    通过建立项目管理服务机制，明确服务内容、服务形式、实施步骤，明确相关内容负责人的工作职责，树立总工办成员的项目服务意识。
  
    通过在公司内部宣传项目管理服务机制，使各个项目经理和项目成员清楚了解在项目开发过程中遇到问题时的咨询途径。
    通过服务机制的具体操作实施，在必要时对项目经理和相关成员进行针对性的培训；在每个阶段提前指导项目经理如何完成下一步的工作任务；或使项目经理在具体执行过程中对不了解的相关要求有指定的人员可以咨询。
  通过项目经理的实践和总工办的即时辅导，逐步提高项目经理的项目管理水平。同时建立《项目管理工作手册》作为辅助手段，在项目立项时发放给项目经理，使项目经理对项目管理的相关知识、过程、制度、标准、工具等有一个系统而简要的了解。
    通过以上努力，提高公司项目管理的整体水平，提高项目成员对相关过程、制度、标准的熟悉和执行水平，提高项目成员对相关工具的使用水平。
  
    最终目标是提高公司项目的公司内外整体满意度，即既有高质的产品与服务，又有理想的进度和成本，也使项目经理和项目成员在项目参与过程中得到提升。
三、内容
1。	决策参谋层：项目相关制度改进与建设、技术方向、产品方向
2。	管理技术层：项目管理技术（综合、范围、进度、人员、沟通、质量、成本）
3。
  	开发技术层：总负责
4。	过程执行层：各阶段工作流程、各阶段文档模板使用、各阶段考核方式、各阶段相关公司制度
5。	技术标准层：公司内部相关技术标准、国家、行业相关技术标准、其他外来文件
6。	工具使用层：文档配置库的使用、内部办公系统使用、源码配置／备份库使用、其他工具使用 
四、形式
形式	说 明	频率	时机
培训	通过系统的或针对某个专题的培训，使项目经理或项目成员掌握相关知识，提高相关技能，可以采用内部培训或者外部培训的方式；	淡季或必要时	一年数次计划
指导	项目管理技术层：项目监督负责人日常通过对项目经理的考察诊断，了解项目经理的管理知识经验水平，了解需要改善的地方，分析可能发生的问题，对项目经理进行针对性的指导。
  	必要时	日常
指导	过程执行层：在每个阶段提前指导项目经理如何完成下一步的过程。事先形成各阶段的工作流程说明的模板（电子卡片或纸质卡片），在每个阶段开始时通过电子邮件或纸质复印件发给相关人员，并作适当的讲解和答疑。	阶段点	日常
指导	工具使用层：在需要使用时通过具体的操作演示，使相关人员掌握相关工具的使用方法。
  	必要时	日常
跟踪	通过跟踪检查项目经理或项目成员的工作过程、工作成果，了解他们对于相关知识与技能的掌握情况，及时采取具有针对性的补救与纠正预防措施。	随时	日常
咨询	在公司内部宣传公布项目管理服务机制，使项目经理和成员了解各项服务内容和相关负责人，使他们了解在具体执行过程中有不了解的相关要求时咨询的途径。
  咨询的方式可以是通过面对面的问答，也可以通过电话、电子邮件，也可以就有共性的问题做集中式的讲解。	随时	日常
手册	逐步建立《项目管理工作手册》作为辅助手段，使项目经理对项目管理的相关知识、过程、制度、标准、工具等有一个系统而概要的了解。《项目管理工作手册》在项目立项时，与“项目任务书”一同发放给项目经理。
  	立项时	一般
报告	定期或不定期地对技术与市场的发展趋势进行分析，形成报告，供公司领导决策使用；对公司内部项目管理、技术管理相关制度改进与建设提出建议。	必要时	一般
五、步骤
第一步：确定机制总体目标、体系结构，确定内容与各成员的分工与职责，确定形式和实施步骤，制定相关绩效考核制度； 
第二步：人员到位，明确分工；
第三步：准备（总工办成员对于工作内容、工作职责与形式的熟悉、自身相关业务的熟悉、各阶段的工作流程说明的模板、准备情况检查）；
第四步：总工办内部动员，让大家了解总工办的职责、机制的总体目标与意义；提高工作意识；
第五步：对项目经理与项目成员宣传项目管理服务机制，使大家了解服务内容、分工与形式；
第六步：按照项目管理服务机制开始执行；
第七步：效果检查、问题纠正、机制改进；
第八步：根据相关绩效考核制度进行绩效考核。
  
说明：项目管理服务机制是一个日常运作性任务，服务意识、服务质量、服务效果应当体现在日常工作中。组织上利用总工办或项目管理办公室原有组织架构进行适当人员补充即可。
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