项目经理管理要领(2004年修订) 第一章 总则 第一条 为了加强项目管理，连续提高项目管理水平，同时，为工程局的久远成长，培养和造就一支德才兼备、善经营、会管理的项目经理步队，凭据国家、云南省有关文件规定，结合我局实际，制定本要领。
第二条 项目经理管理的指导原则：（一）富裕授权，完善监督；（二）严格考核，奖惩明确；（三）动态管理，资质能升能降，职务可上可下；（四）责、权、利相结合。 第三条 项目经理管理的内容：（一）项目经理的资质管理；（二）项目经理的选拔任用；（三）项目经理的职责和权限；（四）项目经理经营责任制；（五）项目经理业绩考核及档案管理；（六）项目经理年薪制。
第四条 工程局对项目经理实行统一管理、统一考核。二级单位协同做好其所属项目点项目经理的管理劳动。第五条 本要领适用于我局内部各工程施工项目经理和项目部领导班子成员的考核。局属单位小型项目(本要领限额以下)和金属结构制安项目，可参照本要领自行制定有关管理和考核要领。
第二章 项目经理的资质管理 第六条 项目经理实行持证上岗制度。包袱工程项目建设的项目经理，务必经上级有关建设行政主管部分或行业主管部分组织培训、考核或考试，获得国家有关部分通告的项目经理资质证书，并且相符与所包袱的工程规模相应的项目经理资质品级。
第七条 工程局建立由工程局党政领导、有关部分认真人组成的“经营业绩考核暨资质评审领导小组”，认真进行项目经理的考核和资质申报及项目经理资质复查的审定劳动。项目经理考核和资质管理的日常劳动由局人力资源部认真。第八条 “经营业绩考核暨资质评审领导小组”每两年对《项目经理资质证》持有者复查一次，凭据项目经理履职情况，作出以下三种复查结论：（一） 合格：能认真履行与业主签订的工程承包合同和与工程局签订的项目经营责任合同，履约期未产生工程建设质量安定重大事故及违法行为。
（二） 一致格：1．未能履行工程承包合同或项目经营责任合同；2．产生过工程建设重大质量安定事故；3．产生过违法行为。（三） 不在岗：在工程项目施工管理中，未担当项目经理职务。第九条 将以上复查结论上报上级主管部分，作出晋升、保存、降级或吊销资质的决定。
第十条 项目经理在同一时段，原则上只能包袱一个工程项目施工的管理劳动。特殊情况允许一级、二级项目经理同时包袱两个工程项目的施工管理劳动。第十一条 加强对项目经理的教育培训劳动。接纳开办培训班、研讨班或送外培训等方法，让项目经理每两年加入一次知识更新培训（含以会代培），提高项目经理业务能力和管理水平。
第三章 项目经理的选拔任用 第十二条 工程项目经理作为工程局局长（法人代表）在项目上的全权委托代办人，包袱着对业主履约目标认真和对本企业效益性目标认真的双重责任。因此，在项目经理的选拔任用上，除具备项目经理资质外，项目经理务必具备以下基本素质：（一）政治素质：认真执行党的各项目标、政策，遵守国家执法、准则；坚决执行工程局的各项规章制度，自觉维护企业及职工的利益；坚持原则，敢于管理，具有思想觉悟高，政策观念强，拒腐化，不被钱色所诱惑的品德品质，并勇于制止不正之风。
（二）领导素质：具有较强的计划、组织、指挥、协调能力和对外洽商业务等社交相同能力；具有创新精神，强烈的事业心和敬业精神；能团结和领导项目班子及广大员工一道劳动的团结合作精神；具有充裕的劳动实践经验，管事果断，善于决策，知人善任，刚正正派。（三）知识素质：具有一定的专业技术知识和较强的施工项目经营管理能力。
同时，还务必具备一定的财务知识和执法知识。（四）身体素质：身体健康，精力富裕，能刻苦耐劳，善于适应种种艰苦沉重的劳动和生活环境。第十三条 在项目经理选聘及任用劳动中注入竞争激励机制，实行动态管理，逐步推行项目经理市场化管理机制。（一）全局具有种种资质品级的项目经理（除局级领导干部外）均纳入局内项目经理市场化管理。
工程局在项目经理市场内依照承建工程的规模、任务、项目经理素质及以往项目经理业绩考核情况等各项要求，积极推行施工项目经理竞聘上岗的管理机制。（二）一级工程项目，项目经理的选聘接纳果然招聘或局长提名，组织人事部分考察，局党政联席会议集体研究决定，由工程局局长聘任。
项目经理部班子成员，由项目经理推荐或由局长提名，经工程局考核同意后，由工程局聘任。（三）二级、三级工程项目，项目经理的选聘接纳果然招聘或由主管该项目的单位推荐，经工程局考核同意后，由工程局局长聘任。项目班子成员由项目经理或主管该项目的单位推荐，经局考核同意后，由工程局聘任。
（四）加大对项目经理培养选拔的力度，将部分推荐、本人自荐与组织考核有机结合起来。深入进行有计划的培养教育劳动，在实践中培养和熬炼出一批理论与实践兼能、生产与经营兼通、管理与组织兼行的项目经理。第十四条 局人力资源部认真项目经理选聘的日常管理劳动。
对项目经理统一聘任准则，统一考核准则，统一管理业绩考核档案。第十五条 局级领导干部和二级单位主要认真人原则上不担当（或兼任）项目经理，特殊情况的，可作为分担领导。 第四章 项目经理的职责和权限 第十六条 项目经理的职责：项目经理作为项目实施的最高责任者和组织者，其基本职责和任务是包管项目目标的实现。
对外代表企业法人履行工程承包合同；对内是企业内享有经营权和独立核算的施工单位认真人，务必履行与工程局签订的经营承包合同。因此，项目经理对项目的工期进度、质量安定、本钱控制和精神文明建设等管理劳动负有全面和最终的责任。具体职责如下：（一） 认真贯彻执行国家有关执法、准则和政策，执行工程局制定通告的各项管理要领和规章制度，正确处理企业、项目部和个别的利益关系，自觉维护企业和职工的利益。
（二） 凭据项目承包合同的工期目标，凭据有关技术规范和准则，组织体例工程项目施工组织设计和网络计划，包括工程进度计划和技术方案；凭据工程局本钱管理要领，组织体例项目预算本钱，实施本钱控制；凭据施工计划，体例项目财务预算，合理调配使用资金；凭据施工项目承包合同和工程局质量和安定管理要领，制订质量包管和安定生产办法，并组织实施。
（三） 凭据工程局年（季）度施工生产计划，组织体例季（月）度施工计划，包括劳动力、质料、机械设备和资金的使用计划。据此与工程局有关单位或部分签订劳务、设备质料采购及设备租赁等合同，并严格履行。 （四） 凭据工程局分包工程管理要领，全面认真分包工程进度、质量、安定、本钱和文明施工等方面的监督管理和考核验收。
（五） 科学组织和管理进入项目工地的人、财、物资源，协调分包单位之间的关系，做好人力、物力和机械设备的调配与使用，及时解决施工中出现的问题，提高综合经济效益。（六）凭据劳动需要，本着精减高效的原则，设置项目经理部职能部分。认真组织制定项目经理部种种管理人员的职责和各项劳动制度，富裕变动管理人员的积极性和劳动热情，连续探索管理经验，提高管理水平。
加强项目经理部与局机关职能部分的业务联系，主动接受工程局职能部分对项目经理部的业务指导和监督。鞭策有关人员定时准确上报财务、经营管理和劳动人为等种种报表资料，并定期向上级机关汇报劳动。（七） 严格财经制度，加强施工项目的财务管理和本钱管理劳动，制定和落实项目本钱目标责任制，做好本钱管理的基础劳动，连续提高本钱管理水平。
严格凭据工程局的规定，定时足额上缴各项用度。（八）认真执行工程局制定的《劳务管理要领》，加强同工程局各劳务管理中心的劳动联系，做好劳务人员的进（退）场管理、考核、精神文明建设等各项劳动，搞好职工步队建设，努力做到建设好一个工程项目，培养出一批管理人才，带出一支主干步队。
（九）积极推广应用新技术、新质料、新工艺，确保工程质量和工期，实现安定、文明生产，努力提高经济效益，确保经营承包合同及工程局各项管理制度的全面有效实施。（十）加强精神文明建设，树立企业良好形象。第十七条 项目经理的权限：（一）由企业法定代表人授予一定的权限，有权以企业法定代表人委托代办人的身份与业主洽谈业务，洽商、签署有关业务性文件。
（二）凭据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行检查、调解，有效控制生产进度。对工程项目有生产指挥权。（三）有权批准工程项目生产和经营的种种方案或办法，对工程项目具有经营决策权。（四）依据国家劳动人为政策和工程局的具体管理规定以及《水电十四局劳务管理要领》的有关规定选聘项目部劳动人员。
有权对聘用人员进行考核监督、决定其人为分派及奖惩，乃至退场。（五）凭据《会计法》及工程局财务管理要领，在财务制度和财经纪律允许的范畴内，有权凭据工程需要和财务预算，合理安排和使用资金。（六）在工程局设备质料采购管理方准则定权限内，凭据规定步骤有权对采购方案、目标、到货要求、乃至对供货单位的选择、项目库存计谋等进行决策。
（七）企业法定代表人授予的其他管理权力。对付影响工程工期、质量、本钱等的重大决策，在项目部领导班子富裕讨论的基础上，务必将可行性申报报分担局领导，经分担局领导同意后方可实施。 第五章 项目经理经营责任制 第十八条 项目经理经营责任制，是指工程局以内部合同、文件、纪要等种种形式与项目经理及其班子成员，就中标工程项目建设过程中，明确项目经营者与企业、职工三者之间责、权、利关系的一种管理手段和要领。
第十九条 施工项目由项目管理班子集体责任经营，项目管理班子集体责任经营的主要责任人是项目经理。项目管理班子包括项目经理、副经理、总工、总经、总会、党委（总支、支部）书记和副书记。项目班子成员由工程局下文聘用和任命。 第二十条 施工项目中标后，工程局凭据中标工程情况，确定工程项目目标利润，并与项目经理签订经营责任合同。
第二十一条 项目经理经营责任制的主要内容：（一）认真履行与业主签订的工程承包合同，实现项目工期、质量等工程建设履约目标。（二）凭据工程局内部经济管理实施要领，项目点务必凭据规定的缴费比例缴纳以下用度：1．逐月上缴目标利润，并且包管资金到位。
每季度进行一次预结算，年终总结算。2．按项目点完成总产值，上缴工程局或主管单位管理费。3．凭据工程局《社会保险管理要领》规定，定时足额缴纳各项社会保险用度。4．项目经理部在项目施工中尽可能使用工程局内部劳务人员，以缓解局内下、待岗人员压力。同时按局［2004］33号文向工程局财务定时足额缴纳下待岗职工统筹费和职工教育经费。
5．按局［2004］33号文向工程局和主管单位上缴市场开发费。6．凭据云南省住房公积金管理要领及工程局有关规定，项目点务必按月向劳务人员所属劳务管理中心缴纳住房公积金（包括代扣代缴的个别缴费部份）。7．凭据工程局规定向局上缴住房货币化基金。8．务必每月按项目点完成的产值，向局财务部缴纳子弟校教育经费。
9．凭据工程局《设备租赁管理要领》，项目点租用局内设备，务必与设备租赁管理中心签订《设备租赁协议》，并定时足额向设备租赁管理中心上缴租赁费。租赁用度准则按工程局规定或双方协议准则计算。项目点向外租赁大型设备，务必将可行性申报上报局资产部审批。
（三）凭据工程局《项目本钱控制试行要领》规定，认真做好项目本钱预算、本钱控制及本钱核算劳动，定期和不定期地开展经济活动剖析，努力提高工程项目的经济效益，确保整个工程本钱不出现亏损。按月、季、年上报经营情况统计报表和项目管理统计报表，并确保报表的真实性。
（四）凭据工程局全面预算的要求，认真体例项目财务预算及资金流量计划，加强项目点的财务管理和资金管理劳动。（五）做好合同管理劳动，组织相关部分抓好工程的计量、索赔和结算劳动。项目点务必及时报送与业主新签合同副本到局有关部分。（六）凭据工程局《分包工程管理要领》和《项目本钱控制试行要领》，规范工程项目的分包和管理，确保分包工程的进度和质量，杜绝工程分包中的不正之风。
（七）凭据工程局《技术管理要领》规定，严格规范项目点的技术管理劳动，积极接纳先进技术和工艺，优化施工方案，包管工程进度，提高工程质量，降低工程本钱。同时，做好技术文档的管理，为工程项目经济赔偿和索赔劳动提供有力依据。（八）贯彻实施工程局ISO9001：2000版质量管理体系文件，严格执行局项目点质量管理要领，定时上报质量报表，出现质量事故务必及时按规定上报。
工程质量务必到达工程局质量目标：施工质量合格率100%；建筑优良率85%以上；安置优良率92%以上；消灭质量事故；实现机组整体启动一次乐成。（九）凭据工程局《安定管理要领》规定，严格执行项目点安定管理要领，定时如实上报安定报表，产生安定事故务必及时如实按规定上报，并进行认真及时妥善的处理，不允许隐瞒不报。
在整个项目施工合同执行过程中，搞好文明施工、安定施工，做到因工死亡率=0；因工重伤率=0；因工负伤率＜8‰，杜绝重大安定事故的产生。（十）凭据工程局《设备质料采购要领》规定，做好项目施工小型设备、配件和质料的采购管理，采购劳动务必按规定步骤进行，接纳招标或比质比价采购，降低质料本钱，杜绝使用三无产品。
（十一）项目部每年完陈规定上缴用度后的效益分派按局[2003]49号文件及其增补文件执行。 （十二）富裕发挥工程局在水电建筑领域内的优势，积极加入工程所在地的市场竞争，拓展建筑市场。如果工程局需要，可接受工程局委托，代管其它小型项目点。（十三）项目经理应加强项目点精神文明建设，营造良好的企业文化，在地方树立良好的企业形象，扩大企业的影响力。
（十四）项目经理经考核后，人为分派享受年薪制。 （十五）其他需要规定的事项。
项目绩效考评管理试行办法(修改稿) 第一章 总则 第一条 为规范和加强公司项目管理工作，提高项目管理效能和目标效益，根据项目推进管理办法及QCD改善管理办法中相关规定，制定本办法。 第二条 公司项目绩效考评（以下简称项目考评），是指对由公司级项目的实施过程和完成结果进行综合性评价与考核。
第三条 项目考评范围主要包括：管理改善项目、新产品开发项目，技术引进项目，更新改造项目以及公司经营活动中需要公司范围内协作的各类项目。 第四条 项目考评坚持“客观、公正、科学、规范”的原则，实行“统一组织、分级实施”的管理方式。 第五条 项目考评的分类和主要依据： 1。
管理改善类（如管理方法或工具的导入、系统或流程改进等），主要评价标准：项目完成率；主要依据： 1) 项目推进网络计划； 2) 项目目标； 3) 项目各子项完成节点和完成后的工作报告； 4) 其他相关资料。 2。 技术开发类（如新产品开发、工艺改进等），主要评价标准：项目完成率；主要依据： 1) 项目推进网络计划； 2) 项目目标； 3) 项目各子项完成节点和完成后的工作报告； 4) 其他相关资料。
3。 降成本收益类（如采购成本、内制成本、各类费用降低和库存、应收帐款等资产优化等），主要评价标准：目标收益；主要依据： 1) 项目推进网络计划； 2) 项目目标； 3) 收益报告，其他财务会计资料； 4) 项目各子项完成节点和完成后的工作报告； 5) 其他相关资料。
第二章 项目考评的内容 第六条 项目考评内容主要包括：项目范围界定管理，项目时间管理，项目成本管理，项目质量管理, 项目人力资源管理，项目采购管理，项目风险管理,项目沟通管理，项目综合管理等。 1。 项目范围界定管理。其内容包括：项目范围确认，范围变更控制。
2。 时间管理。其内容包括：给出项目活动定义和排序，时间估计，制定进度计划并进行控制，计划变更后的时间控制 3。 成本管理。其任务包括：资源规划，成本估算，成本预算和成本控制。 4。 质量管理。其主要任务包括：项目完成效果控制。
5。 人力资源管理。其工作过程包括：项目成员的培训和项目团队建设。 6。 沟通管理指搜集、存储、散发并最终配置项目过程中产生的信息的过程。对于项目组的成员来说，沟通管理所要解决的问题是何时向何人汇报什么问题。 7。 各部门在项目推进过程中需要加强的方面，如风险管理。
第三章 项目考评方法 第七条 管理改善类考评方法 项目考评实行百分考评的办法, 其中具体分配情况见下表。 管理改善类考评评价表 项目考评名称 分数 权重 业务考评 100 100% 项目范围界定管理 0-10 10% 项目时间管理 0-10 30% 项目质量管理 0-10 30% 项目人力资源管理 0-10 20% 项目沟通管理 0-10 10% 第八条 技术开发类考评方法 项目考评实行百分考评的办法, 其中具体分配情况见下表。
技术开发类考评评价表 项目考评名称 分数 权重 业务考评 100 100% 项目范围界定管理 0-10 10% 项目时间管理 0-10 30% 项目质量管理 0-10 30% 项目人力资源管理 0-10 20% 项目沟通管理 0-10 10% 第九条 降成本收益类考评方法 项目考评实行效益考评。
具体分配情况见下表。 效益考评评价表 项目考评名称 项目考评指标 分数 权重 A档 0＜PPI≤0。75 80-100 70% B档 0。75＜PPI≤1 60-80 C档 1＜PPI≤1。25 0-60 项目效益指数(Projct Performance Index):PPI=EV/PV PV=计划价值，EV=实现价值 第四章 项目考评的组织实施 第十条 项目考评由公司统一组织管理，经理层、综合管理部和项目单位分级实施。
第十一条 经理层负责指导、监督、检查综合管理部项目考评工作。 第十二条 综合管理部部门负责组织实施项目考评工作，并指导、监督、检查项目单位的绩效自评工作。 第十三条 项目单位编制项目绩效计划，对本单位的项目开展绩效二级自评工作。
第五章 项目考评结果应用 第十四条 管理改善类考评方法 1。 总分在80分以上，为优秀项目。一次性给予5000元-20000元进行奖励； 2。 考评总分在60分-80分，为合格项目。一次性给予2000元-10000元进行奖励； 3。
考评总分在60分以下，为不合格项目。给予2000元-10000元进行扣罚。 第十五条 技术研发类考评方法 1。 总分在80分以上，为优秀项目。一次性给予5000元-20000元进行奖励； 2。 考评总分在60分-80分，为合格项目。
一次性给予2000元-10000元进行奖励； 3。 考评总分在60分以下，为不合格项目。给予2000元-10000元进行扣罚。 第十六条 降成本收益类考评方法 1。 考评为A档和B 档的项目，为合格项目。项目收益≧200万的按0。
5%-2%提成奖励，；200万≦项目收益≧100万的按2%-5%提成奖励；项目收益≦100万的按5%提成奖励； 2。 考评为C档的项目，为不合格项目。按PV-EV差额的1%-2%进行扣罚。 第十七条 项目单位应根据项目考评结果，及时总结项目管理经验，完善项目管理措施，提高项目管理水平，并由项目经理对奖罚考核结果进行小组内的二级分配。
第十八条 综合管理部应根据考评中发现的问题，改进和加强项目后续实施过程的管理。 第十九条 项目考评结果是确定公司以后年度项目安排项目支出预算的重要依据。 第六章 附 则 第二十条 公司项目绩效考评工作参照本办法执行，由综合管理部负责组织实施。
第二十一条 本办法由综合管理部负责解释。 第二十二条 本办法自发布之日起试行。
