刚开始我们公司有这样的打算,但怕影响不好,所以特向白老师请教了一下,才得知:按照管控的要求，应该是不能兼任的，然后设计事业部时要注意哪些关键事项，这个关键注意事项，以前做事业部的时候，出现的一些问题，首先一点，可能要会议制度，会议制度的设立是一个交流机制，可能先设事业部，然后集团开集团的会，子公司开子公司的会，子公司到事业部来参加事业部的会议，因为建立会议机制之后，形成管理权限，很多的时候出现这种情况，如果事业部刚刚建立的时候，怕其他企业说你们这边别的事没有，天天发文件，开大会，刚刚开始不敢多开会，但是这个不开会会造成子公司碰到问题的时候，还会回到集团公司进行问题的显示，然后把原有的问题，多了一个事业部之后，这是一个重要的变化。
  第二个，这反映一个问题，习惯的变革，原来报告关系调整的两个方面的问题，第二个就是一个各级领导变革认知的建立，这个也是建立一种责任制，下级对上级负责，层层变革责任，这也是一种方式。此外就是在这种事业部，最关键的是运作流程和管理流程发生一些最重要的变化，通过上面所提到的几种会议制，还有报告制，已经是领导级的层级，产生一个比较明确的层级关系和报告关系发现的变化，包括上级领导的变化，但是在下属公司内部，随着事业部，双方之间怎么进行工作交流，并没有一个深刻的认识，这一点需要事业部制定和制作他们自己运作的流程，或者二级流程，怎么进行相互的工作流程，相互之间业务的交流，这个流程当中，无论是子公司做还是集团或事业部，还是总公司做，最好的建立是事业部和总公司共同做，而子公司这边必须要求流程要关键交叉比，这个人员，由事业部的人员一起参与制定以及修改，到事业部所在地进行参与，这样保证事业部的一个归属感，这是必须的，无论他做采购的，仓库的汇报，还是其他的，层层找到自己的下属部门。
  另外就是其他的方式，理解程度的控制，负责操作流程，内部流程的培训，此外就是更要注意一点，成立一个委员会，这个还是仿造三星集团的财务、法律齐管，或者是战略部门共同组建这么一个监督部门，对于事业部在推进过程之中一个流程实施，是不是符合集团的要求，和督查的审计，相关这种违反公司规定，和集团的财务管理规定各方面的职能。