难以摆平的工资分配

难以摆平的工资分配


工资，永远是人力资源管理中的一道难题。对公司内部的员工而言，别人钱袋里装多少钱，总是可以引发无穷的好奇心。想通过工资改革把员工自我公平、外部公平、内部公平都摆平又谈何容易？！
背  景                                              
QY是一家软件开发公司，公司从一个仅有十几人的小作坊式的不知名企业，经过10年的打拼，发展到今天业内屈指可数的全国知名的软件公司，人员规模也迅速扩大到1000人。
在创业初期，公司只有十来个人，谁技术过硬、贡献大，工资、奖金就高，全凭老板一支笔。即便如此，大家觉得老板的判断是公平的，个个干得都很开心，没有人有怨言。然而，随着公司规模的逐渐扩大，人员增多，老板的判断也不是那么准确了，下面的员工就开始议论、人心也开始浮动。倒不是因为个人工资拿得少，而是觉得内部不公平。于是，老板要求人力资源部去了解市场薪酬情况，但苦于没有可靠的信息来源，只好通过同行之间非正式沟通获得零碎信息，不过总算有了进步，公司内部建立起一个初步的薪酬体系，员工的议论也似乎少了。
正  文                                           
一、由“基本工资＋年终奖金”到“基本工资＋浮动工资”之变……
   新制度经过一段时间的运作后，人力资源部招聘主管开始报告工作，由于公司提供的工资水平在市场没有竞争力，导致人力资源部开展招聘工作时遇到困难。经过了解，倒不是公司提供的待遇低，是因为公司的工资结构是“基本工资＋年终奖金”，初次应聘者只认基本工资，对他们没有把握的奖金部分，认为是公司画的空饼，不愿意到公司来工作。这样，在招聘时就很难吸引到技术水平高的人才。公司高层就这个问题进行了讨论，由于公司的业务处于快速扩展的关键时期，正需要大量引进高素质人才，在这个节骨眼上，应该就工资结构进行调整，于是工资结构就变成了“基本工资＋浮动工资”，虽然取消原有的奖金，但员工的工资总额却上调了。在月度考核时，绩效优秀的员工除可以拿到全额工资外，还可以拿到超过他个人工资标准的超额浮动工资；绩效差的员工浮动工资就要被部分扣除或全部扣除。但是为了有效控制公司的工资成本，全公司的工资总额不能突破，即有人被奖励多少钱，就有人被扣除多少钱。
二、“浮动工资”的失败
对浮动工资制，一开始部门经理还能配合人力资源部的工作，认为这个制度对促进部门管理也有帮助。但是不久，新的问题出现了。当有员工被扣浮动工资后，就觉得公司这个制度乃是变着法子克扣员工的工资，本来一个人的工资标准是固定的，可是现在变得没有保障了，部门经理掌握着“生杀大权”。尽管通过一再的沟通与解释，员工仍然无法接受现实。而那些绩效优秀的员工，即便是拿着超额工资，也觉得不自在，因为他们多拿的钱，就是他们一个部门员工被扣工资的部分，同事之间总是抬头不见低头见，钱拿得多也不好意思。部门经理在实施过程中，也感受到来自员工的压力，如果浮动工资扣得过严，员工流动性增大，如果放松标准，优秀员工又得不到激励。所以部门经理最终放弃了这种与考核挂钩的浮动工资，部门所有员工都属于合格，即没有特别差、也没有特别突出的员工。整个公司的浮动工资体系就这样失去了效应。虽然发牢骚的员工少了，但是优秀员工的不满却在心里滋生。根据2/8法则，最大的产能是来自TOP20％的员工。我们的工资制度到底该何去何从呢？
三、留人才和省银子
经历了这么一个过程，总结了经验和教训。公司领导认为，当时制定出“基本工资＋浮动工资”的工资制度，正是在公司大量引进人才阶段，那个工资制度在特定时期也充分发挥了它的作用。但是随着公司逐渐步入正轨，大多数员工是需要正向激励的，于是仍然希望改为原有的奖金激励方式。但是任何好的激励制度都要建立在公司盈利的基础上，不然不利于公司的长期发展。如果从公司的利润中额外拿出一部分资金作为奖金来源的话，无疑会减少公司的利润。如果公司不拿出额外的资金作为奖金的来源，可能奖金方案根本无法实行；如果将原有工资中的浮动工资全部拿出来作为奖金的来源，肯定会影响员工的士气，他们会理解为公司在普降工资，这是敏感的焦点，可不能轻易去动它。一个尖锐的问题摆在了人力资源部经理面前。





问  题：                                    
1、你如何评价该公司现有的浮动工资制？
2、你如何评价该公司原来实行的奖金激励方案？
3、如果你是该公司的人力资源部经理，你如何制定新的薪酬制度？并且如何才能让大部分员工支持新的薪酬制度？
4、请你为该公司设计一个你认为合理的薪酬制度？




各位朋友，真是急啊，案例讨论，希望各位多给给意见呢，

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