1。他们不知道做什么 2。他们不知道怎么做 3。不知道为什么这么做 4。他们认为你的方法不奏效 5。他们认为其事事情更重要 6。他们预测到做了后有负面影响 7。根本没人做这事，为什么我会做 8。个人能力有限 9。做这事对他们没有好处 10。没有做事情的反而得到肯定 11。
事情做不好也没有什么惩罚 是这样,我们在跟我们属下沟通时,更多是关系上的沟通,任务的完成的重要性,对他们给予授权,跟他们讨论他们到底是哪里着了火，但是一个管理者最高明的做一个布道者，即总是熟练且从容对待将发生的各种问题。这个故事扁鹊在他和两上哥哥的故事，无数次告诉了我们这个道理。
但他不奏效是因为我们历史中管理方法和这个是有个Challenge点。比如：在时间管理上我们更习惯于做紧急且重要的事，但成功的经验告诉我们说要先做重要不急的事，比如：健康等你又紧又重要，但那时你再做，可能就无效了。就是李叔同说：有才而性缓定属大才，有智而气和斯为大智。
一直在当防火队员，处于水深火热之中定不是好的管理者。 当然，我认同销售管理者经常同属下吃饭，玩等，但优秀的管理定不只是人好，为人一定要严，而且有制度，并且自已就是制度制定时熟知者。深谙其中的脉络和原则。 好的销售经理只要遵循以下五个原则，就能进行好销售管理，并保持持续的业绩增长。
1、销售计划及规划：知道我们近几年的目标，比如：今年目标是利润上升8%。这是在躲在我们定了增长25%的销售额后，更精准并且更针对性的目标。今年的所有战略，包括资源组合、分配，以下四项的具体执行。 2、团队的建设和人员的合理配备：根据去年的团队情况，知道为什么老员的流失率很高。
难道真是行业的问题，还是他们个人真的什么都满足了。或许是新的销售人员流动过高，那是因为公司想减少管理成本，但算下来真的成本升高了，而不是下降了。这里面我们要注意的是不合适的员工不要选进来。首先，销售经理要参予到人员简历的撰写，而不是让销售助理或人事部根据我们现在人员选。
我们真的需要把现有优秀的销售人员做个标准的能力胜任模型，清楚自己不同的成功销售精英，他们的共性是什么，差异是什么。同样是学佛，悟性浅的可以念经，深的也可念经。但我们要求所有的主管要能观察出他们的悟性深浅。这里面要知道哪些人是适合开发新客户的，如果原来的部队都是以开发新客户为主的，今年的新区域开发量大，那么在奖励机制上就要给新开发客户的激励更大。
因为开发新业务是维护老客户难度的12倍以上。在这里要注意团队的优化和搭配。比如：PK文化我认为他是一种不成功的文化。他更适合半年有一次或是三月一次，而不是每月一次。这样会让会招来更多注意面子和竞争的队员，但爱竞争的队员他们的自主意识是很高的，对团队建设极为不利。
另外，如果是维护老客户的团队，在团队搭配上最好找一些目标导向低，自信心高，细节导向高，关注他人很人的加入团队。他们很享受跟同一群人沟通。但这里需注意的一点是社会认同，就是外出他人认人，这点要低，因为这类人更愿意跟同一种人打交道，反之，会容易形成人浮于事的风气，他们会找更多理由说公司的产品不够多，客户太刁蛮，要求太多，但实际上他们并不享受于老同跟这几个客户服务，他们没有成就感和悦乐感。
3、人员的培训和后备干部能力的培养：销售是一门简单化可操作，并要复制的工作。我们要清楚一个销售人员他们的产品知道需要多久才能学会。销售技巧都细化到每一个动作，培训是可以告诉他们如何做的。是可以训练出来的。通常B2B行业销售技巧3-6个月都能培训出来。
4、领导和团队文化的建设： 清楚知道他们做什么，做得怎么样，每周都花50%用于他们的业务沟通和问题解决上。帮助他们建设更深和一致的销售文化，知道他们为什么不做，他们害怕什么？哪些是他们的激励点。激励有五种方式，知道你的属下他们是哪种状态。第一位是金钱，这个摆在前面，但通常不是最有用的。
第二是工作本身，你是否领导得很清楚，他们在你的辅导具体方法中，知道你的思想和工作要求，你的责任。他们愿意要你的授权，而不是你只把问题丢给了他们。建设高效并且清洁、阳光的文化环境。知道保护你的后备干部，他们不是那么的显眼，也是不断得到你的具体指点，而不只是战略上的教唆。
你更享受于他们的成长，而不是你面子和尊严的无限放大。领导需要做的把有限的时间放到无限的为人民服务中去。领导者是要随机应变的，你的领导风格如果只是一成不变，你的团队很难有突破。5、销售流程的监督和改进 清楚知道每个销售主管他们的管理流程。他们辅导员工的流程，他们周报的每个具体回复。
每个大客户的具体策略，具体的业务流程那里是让客户满意的，那里是要创新的。并清楚知道有多少位主管愿意你的指导和教训，哪些主管不愿写周报，他们愿意发邮件，有的愿意电话沟通。销售部门他们跟其它技术部门、生产部门哪些地方需要改进沟通，提升合作效率的。
管理者抓好流程管理中的每个小事，主动做到日清原则，效率将会大大提高。
在本书中，“S曲线”是指企业在最初阶段规模较小，服务于几个客户，随着新产品逐渐大众化，企业迅速扩张并最终达到巅峰，而当市场走向成熟时，企业步入平稳发展的过程，整个过程体现为“S”形。 即使最成功的企业也会面临业务拓展空间不足的问题。对许多企业而言，这将导致收入增长停滞。一旦发生这种局面，企业完全恢复至原先水平的机会一般不足10%。有些企业打破了这种循环，成功地从一个业务巅峰跨越到下一个业务，及时避免陷入停滞，继而成功推进新业务的发展。 研究结果显示，大部分领导者依据其看得见的收入增长“S曲线”管理公司，与此相反的是，卓越绩效企业主动攀升三条隐藏的“S曲线”，即竞争、能力和人才。这些曲线在财务曲线达到顶峰前早已步入衰退。在核心业务持续发展的情况下早日跨越这些曲线，才能为持续繁荣奠定坚实基础。
答：中报业绩增长是比去年同期增加的意思,市净率不是市盈率,市净率=市价/每股净资产,市盈率=市价/每股收益(一年)详情>>
答：家庭 因为孩子一落地首先见到的是爸爸妈妈，首先学会说的第一句话是爸爸（或妈妈），而且自小孩开始上学直到他踏上社会 其实在家中的时间是最长的，所以对学生影响最大的...详情>>
答：在我们这个人民民主专政的国家,只有这样的办法是唯一的。 符合中国的国情，形式上体现人民的心愿，虽然政府存在腐败的现象，但腐败是各国政府都存在的问题，可喜的是，我...详情>>
