人物简介 张瑞敏，1949年1月5日出生，山东省莱州市人，现任海尔集团董事局主席兼首席执行官。 1984年，张瑞敏由青岛市家电公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长。他确立了“名牌战略”思想，带领员工抓住机遇，加快发展。经过多年拼搏，海尔集团由最初亏空147万元的集体小厂，发展成为2003年全球营业额806亿元的中国第一品牌，并在全世界获得越来越高的美誉度。
张瑞敏在企业管理上的不断创新赢得了世界管理界的高度评价。在2003年8月美国《财富》杂志评选的“美国以外全球25位最杰出商界领袖”中，张瑞敏排在第十九位。1998年以来，张瑞敏登上哈佛大学、瑞士国际管理学院、哥伦比亚大学、沃顿商学院等世界一流大学的讲坛。
“在中国市场上，海尔的品牌认知度已超过可口可乐和诺基亚。”近日发布的《中国企业竞争力报告2003》在对1200多家上市公司进行调查之后得出了这样的结论。今年年初，世界品牌实验室也揭晓了世界最具影响力的100个品牌,海尔排在第九十五位，这是中国本土品牌首次进入世界百强品牌排行榜。
海尔集团首席执行官张瑞敏接受本报专访时表示，海尔要靠三个国际化争第一———国际化的管理、国际化的服务和国际化的品牌。 让每个员工都成为老板 记者：20年前，在国内家电企业几乎还没有品牌概念的时候，海尔人举起铁锤，将76台有缺陷的冰箱砸碎。
从此，海尔人开始一次次战略转型，从上个世纪80年代的“名牌战略”到90年代的“多元化战略”再到“国际化战略”。在这几次转型当中，最困难的是什么？ 张瑞敏：最艰难的是现阶段。从1998年开始，我们开始实行国际化战略———把海尔变成一个国际化的品牌。
这需要进行市场链的流程再造，在5年多的时间里，我们光组织结构的调整就有40多次，这对我们来讲是一场自身的革命，是非常痛苦的。 记者：流程再造怎么造？ 张瑞敏：说来也很简单，海尔原来是从企业内部要求员工把每件事做到位，人人都管事，事事有人管；现在是建立在信息化基础上，推行“SBU（策略事业单位）”管理，就是每个员工都成为一个老板或经营者。
举例来说，我们有个叫张永劭的采购员，2002年初，物流推进本部和他签了一份合同，海尔所有钢板采购由他负责，经营利润与收入挂钩。结果刚签合同，钢板就因为国际贸易争端提价了。如果在过去，张永劭可以说钢板提价与我无关，你看着办吧。现在签了合同，他就要自己来经营：钢板进港了，赶紧联系拉货，因为晚拉一天就多一天港口费用；运到物流中心，又得赶紧将钢板发出去，因为晚发一天，就要多交一天仓储费；钢板涨价，他主动与国际上的供应方合作，想办法用其它一些性能可以达到要求的材料来替代……最后结算，不但没有亏损，反而赢利。
SBU就如同孙悟空的毫毛，我们做到3万个SBU，就有3万个张瑞敏，那么这个企业就会生生不息，不断从成功走向成功。 服务是产品设计的第一个环节 记者：这些年来，海尔不断强调服务的重要性。海尔为什么这么看重服务？ 张瑞敏：我们有句话，用户的抱怨是最好的礼物。
因为抱怨是产品改进的重要依据，海尔的售后服务不是简单的维修，它是产品销售的最后一个环节，也是产品设计的第一个环节。要知道，出了问题的服务不叫服务，应叫补偿。要让用户真正满意，应该是在用户对潜在的问题没有意识到，或者是隐约觉察到但还不知怎样解决的时候，你把问题解决了。
比如，海尔人在市场上发现，用户选购洗衣机要么选欧洲的滚筒式，要么选美洲的搅拌式，而这些洗衣机各有优缺点，只能选择一种。于是我们开始研究，能否把几种洗衣机的优点集中起来做成一种洗衣机？由此，世界上第四种洗衣机———双动力洗衣机在海尔诞生。
在此基础上，海尔又推出了不用洗衣粉的洗衣机，受到用户的青睐。 记者：在开拓国际市场的过程中，海尔如何看待与其他企业的合作？ 张瑞敏：在竞争激烈的家电领域，对抗不如对话，竞争不如竞合。比如开拓日本市场，日本有七大家电名牌，而且日本消费者对本土名牌有相当高的认知度，别的品牌很难进入日本市场。
但海尔通过与三洋合作，利用三洋的渠道进去了。现在海尔根据日本家庭特点设计的洗衣机、冷柜、酒柜等在日本销路很好，并获得了日本政府颁发的设计大奖。 另外，我们已经开始在集团贯彻“帮客户（供应商和经销商）赚钱”的思路。比如，随着竞争环境的变化，出现了沃尔玛、家乐福这样的“大流通”渠道，我们积极介入，寻求合作，比如，考虑为他们单独设计产品等等。
力争进入世界品牌榜前十位 记者：8年前，海尔提出一个让不少人不可理解的原则，“国门之内无名牌”。当然现在这个提法已经被很多人接受了。你对品牌国际化是怎么理解的？ 张瑞敏：企业只有拥有在世界上有知名度的品牌，才能在国际市场上获得超额利润，才能为企业长远发展打下坚实的基础。
若出口仅仅以创汇为目标，放弃自己的品牌，尽管出口量很大，创汇也比较多，但是由于只获得加工费，利润率却很低，这样便很难在国际市场上立足。 记者：可是海尔的国际化之路似乎是通过本土化实现的。 张瑞敏：是这样的！要想成为世界名牌，必须要在每个地方成为本土化的国际名牌。
2003年以前，海尔已在全球建立了13个工厂，18个贸易中心，产品出口100多个国家。通过本土化的名牌运作，海尔获得了更多的用户资源，订单大批量增加，“代工”和“贴牌”企业纷纷找上门来。去年以来，海尔没有自己投资或合资建工厂，在全球却增加了9个制造基地，我们把这9个制造基地叫“国际合作工厂”。
本土化的海尔还可有效地规避反倾销、技术壁垒等风险和麻烦。 记者：国内有不少人质疑，到国外建厂，尤其是到美国设厂风险非常大。为什么海尔的国际化之路，要选择从意大利、美国这些人力成本很高的国家开始呢？ 张瑞敏：为什么没有人提另外一个问题：不到美国设厂风险是不是更大？ 到美国建厂不是盲目的，我们测算过，29万台冰箱是我们的盈亏平衡点。
在建厂的当年，海尔进入美国市场的冰箱就已远远超过这个数，所以我们是先有市场再建工厂。 记者：今年1月31日,世界品牌实验室揭晓了世界最具影响力的100个品牌,海尔排在第九十五位。对海尔的入选，你有何感受？ 张瑞敏：进入世界100品牌排行榜是对海尔这些年拼搏的交代，也是对海尔创世界品牌思路的一种肯定。
但第九十五位不是我们的目标，我们要继续努力，位次要前移，力争早日进入前十名。记者：现在有许多企业都说要超过海尔，有一家外企在中国的办公室里挂的条幅就是“三年之内打败海尔”，面对众多对手，你怎么看？ 张瑞敏：竞争是常态，也是永恒的，如果海尔被打败，那么打败海尔的不是竞争对手，而是我们自己。
20世纪80年代后期，美国有一个大企业来找海尔合作，并向我许诺了当时天价的高薪，但要求打美国的品牌。经过很多次谈判，我们坚持的底线是必须我们占大股，并使用海尔品牌。对方便威胁说：“如果你不和我合作，我与别的公司合作，第一个要把你打倒。
”我当时引用美国惟一连任四届的总统富兰克林·罗斯福的话，回答说：“我们现在惟一害怕的是自己。” 中华民族需要自己的世界级自主品牌，创出属于中国人的世界名牌也是海尔人一直孜孜以求的目标。我们相信：只要找对路，路就一定不会远。▲ 《环球时报》 (2004年05月12日 第二十版) 。
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