误区1 企业信息化策略是孤立的 
　　企业信息化是公司战略发展的支持平台。企业的IT策略是在经营战略的基础上制定的。 
企业信息化策略制定所考虑的因素 
　　企业信息化的目标直接对其信息化策略产生影响。从经营的角度看，企业信息化是为了获得足够的投资收益，或降低其他业务的运作成本。
  因此企业信息化策略的制定过程应该从企业的战略出发，结合自身的业务特点和实力来设计、制定策略，同时它应该随着企业业务流程的调整而调整。 
IT策略与评估 
　　● 业务系统 业务系统方案主要确定企业的业务功能，确定不同部门之间的交叉需求。企业在采用IT技术构建信息化基础时，需要考虑现有业务系统的构造、流程。
  企业的信息化过程将通过对现有业务系统的整合，减少部分不合理的业务流程。 
　　● 数据与信息 该方案主要是确定关键数据与信息流以及由此产生的数据需求。在采用重整业务系统的基础上，IT构建需要考虑各种数据与信息是如何在业务系统上流动、传递与应用的。
   
　　● 应用 企业应在正确理解业务及数据需求的基础上，考虑关键应用方案。在进行IT评估时，需要对IT的具体应用过程与应用内容进行考察，选取合适的IT技术提供商，确保能够降低企业运作成本。 
　　IT构建策略 在确定企业的IT策略之后，应考虑如何利用该策略构建IT设施。
  企业IT构建策略的制订原则是： 
　　● 通过IT技术和手段对企业的业务与技术进行优化，从而增强企业竞争力。 
　　● 企业的核心业务是信息化的关键。信息化不应减弱企业的核心竞争实力。 
　　企业在针对最初的经营战略完成IT的构建之后，就需要随时针对企业业务流程的调整，重新规划和调整信息化实施的技术方案。
  IT构建与业务流程调整两者相互促进相互依赖，企业信息化建设与业务流程之间相互对应并共同发展。 
误区2 信息化对企业而言是万能灵药 
　　企业在运营过程中强调物流、资金流、信息流和工作流的协同（四流协同）。企业经营风险（如财务风险、市场风险、渠道风险、产品风险等）的产生可以归结为四流不协同。
  企业信息化只能解决由于信息流不通畅或与其他流程不匹配带来的问题。 
　　以往制约企业信息化发展的重要因素包括企业的管理观念、管理水平以及信息技术，具体表现在涉及信息流的业务环节都比较落后，而其他“三流”发展也因此受到制约。企业信息化可以弥补因信息流而产生的差距，协同信息流与另外“三流”之间的关系，从而解决企业运营过程中的具体问题。
   
　　尽管对于制造型企业和服务型企业而言，信息化的作用都集中在客户的保持能力、降低成本以及增加销售收入上，但具体的表现手段与侧重点也不相同。对制造型企业来说，降低成本是最重要的，通过BPR和各种应用软件（如人力资源自动化、CAD、SCM等），企业有效地控制降低了生产成本、管理成本，并通过电子商务降低交易成本。
  在降低成本的同时，企业利用低价策略迅速占领市场、快速推出新产品，并与客户保持深入的联系从而获得更多的市场机会。与制造型企业相比，服务型企业信息化的主要作用是客户的保持能力和价值再造方面。服务型企业的产品是无形的，客户需求不太明确，按照客户需求定制产品（服务）需要信息化的有力支持，这也是服务型企业信息化的主要作用。
   
误区3 信息化在短时期内就能改变经营状况 
　　对经营状况好的企业可以保持或使企业寻找到新的发展高峰；而对经营状况不好的企业，只依赖信息化在短期内是无法改变市场状况的。 
　　很多企业在经营上出现问题时，都希望通过信息化来改善市场表现。
  然而信息化只能帮助企业构筑可持续发展的竞争力，是锦上添花，而不是企业的救命稻草。首先，信息化并不能解决企业经营层面的问题。在企业的风险中，只有一部分由信息不顺畅或延滞造成的风险可以通过信息化来规避，而大部分风险和问题还需要通过其他方法加以解决。
  其次，信息化需要一定的投入，而且信息化效果需要在一段时间的运营后才能显现，所以希望在短期内用信息化来解决经营问题是不现实的。因此，对大多数企业而言，信息化不可能从本质上改变企业在市场中的竞争地位。 
误区4 企业信息化立足于自主开发 
　　在企业实施信息化的过程中，各个独立的专业公司会在每一环节上以公正、独立的立场为企业提供策略与建议。
  独立专业公司的帮助会使企业信息化过程事半功倍。 
制订信息化决策需要专家与咨询机构的支持 
　　ERP涉及到管理科学、通信技术、网络技术、计算机技术、信息工程、信息安全、质量管理、数据库、数据仓库、人工智能、精良生产、敏捷制造、并行工程、Internet/Intranet、Web技术以及开发技术等先进的学科。
  国内外众多ERP公司提供了各种品牌的ERP产品，但其水平参差不齐，而且都有一定的局限性，因而要求企业领导层独立作出正确的抉择是件非常困难的事情。技术路线的偏差将产生极其严重的后果，甚至导致整个实施计划的失败，在这方面我们有许多惨痛的教训。实施ERP是一项庞大的系统工程，为了减少投入、保证质量和缩短工期，在实施ERP的前期取得咨询公司和专家的合作是一件至关重要的事。
   
采用成熟的产品，保证企业信息化可持续发展 
　　企业自己开发系统，不但要解决软件技术问题，也要形成完善的管理流程，这对一个从未涉足该领域的企业来说无疑是致命的。ERP并不是一套简单的IT系统，它需要对企业现状进行全面评估、分析后制定出科学、完备、有效的实施方案来监管项目实施，这是企业自身或是软件企业都无法做好的。
   
　　企业自主开发产品虽然成本相对较低，但是也带来了一系列的应用问题，如系统的局限性、升级困难、程序人员变动带来的空缺、不能适应标准化管理要求等，更不能满足企业向高端发展的需要。相比之下专业管理软件厂商则更加专注于产品的精雕细琢，产品也相对成熟、可扩展性强，而且能够根据企业自身的情况进行不同程度的二次开发和调整。
   
误区5 企业信息化可以一挥而就 
　　企业信息化需要分阶段、按步骤实施。根据企业在不同阶段的不同状况对症下药。如果追求一步到位的ERP、KM，而忽略了企业本身的实际情况，就可能起到拔苗助长的负作用。 
　　信息管理工具是随着信息技术的发展而衍生的。
  目前，企业信息化的最先进的管理思想体现就是eERP和KM系统。在我国，有许多企业、咨询公司和软件公司都认为，企业信息化就是引进最全面的、最先进的管理软件，引进最综合的管理系统。在企业界、咨询界和管理软件界，持有这种看法的公司非常多。 
企业信息化建设的目标 
　　企业信息化建设的目标是企业利用先进的管理思想，对业务流程中的不协调和浪费之处进行改造，利用先进的管理思想改进企业管理，降低内部的交易成本和管理成本，降低企业与外部伙伴之间的信息传递成本，从而提高企业的整体效益，增加赢利。
   
　　在明确了企业信息化建设的终极目标后，必须考虑信息化建设的成本和收益。所谓信息化建设的收益不能明确，收益只体现在企业商誉和品牌价值增长中的说法，明显违背了企业追求收益与利润的初衷。同样，企业的信息化建设，也必须要考虑到实际情况，考虑企业的承受能力，从而为企业在目前或未来的赢利提供服务。
   
信息化建设必须针对企业的实际，采取相应的建设策略 
　　目前，我国企业管理水平和信息化水平各异，因此需要制定合适的信息化策略。在投入方面必须能够评估信息化的收益，并且能够弥补信息化建设的成本，同时还有一定比例的回报。根据我国企业信息化建设状况和企业发展水平，应该将企业信息化建设划分为三个阶段：管理标准化阶段、资源数据化阶段和综合信息化阶段。
   
①企业管理标准化阶段 
　　企业管理标准化阶段主要是指企业的管理水平较低，内部信息流动缓慢，需要改进经营管理手段以提高企业的生存能力和生存质量。与企业的管理标准化阶段相对应，企业的IT 建设水平也较低。管理标准化阶段的企业，在管理水平、市场份额等方面的特征是: 管理水平较低，市场份额较小，IT应用水平较低，企业内部人员的IT知识不足，内部没有配备或较少配备IT设备，企业与上、下游厂商的信息交流等成本较高。
  在这个阶段，如果把企业信息化目标设定为建立ERP、KM或电子商务系统，则企业将面临诸多问题。 
　　所以，管理标准化阶段企业的信息化目标应该是建设初步的IT基础设施，并设立独立的IT部门，对企业员工进行初步的IT培训。采用的信息化手段主要是在企业内部重要部门引入一定的计算系统，同时建设一定的数据存储，确保企业重要数据的安全。
   
②资源数字化阶段 
　　在资源数字化阶段，企业拥有了一定的市场份额，但市场地位受到来自各个方面的冲击；企业拥有了一定的 IT架构；企业各部门内部已经完成了基础IT设施建设，部门内部已能够实现信息的及时、有效传递。但企业的不同部门之间信息传递不畅，形成了像生产、财务、人事、销售等信息孤岛。
   
　　资源数字化阶段的企业，其信息化目标应该是建立较完备的管理信息系统，建立企业内部局域网，促进企业内部的信息交流与信息传递。在管理信息化阶段，如果将企业的信息化目标设定为引入ERP或CRM，则企业的一次性投入较大。如果引入大型信息化系统，就需要对企业内部员工、业务流程进行大幅度的调整，这样的调整成本可能会使企业面临很大的困难。
   
③综合信息化阶段 
　　综合信息化阶段，企业内部的IT 应用水平限于办公自动化，能够进行简单的市场与产品预测。但是从企业的市场表现来看，企业在现有的市场上已经达到了一个高峰，需要进一步开拓新的市场，或进一步在现有市场上巩固自身的竞争优势，企业与上游的原材料供应厂商、下游的销售厂商之间，在信息、物资与技术的传递上仍存在着不畅通的现象。
  从企业内部来看，企业的管理信息系统已经建设完成，同时企业内部的局域网系统已经有一定的建设。在这样的情况下，引入大型的信息化系统，比如ERP、MRPII、KM、CRM或者SCM等，才会对企业发展起到一定的促进作用。 
误区6 进行彻底变革 
　　企业通过BPR对原有业务流程进行优化，其目的是要降低或消除信息成本，而不是为变革而变革。
   
实施信息化必须对原有业务流程 
　　根据Hammer与Champy定义，“BPR就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著改善”。BPR可以是激进的，强调业务流程重新设计，以期从根本上改善企业的经营业绩；BPR也可以是循序渐进的，强调业务流程的适度优化，对企业经营有实实在在的改进。
  对多数企业而言，实施BPR并不需要对全部流程进行重建，而只需诊断出核心流程和瓶颈环节，适当投资。而对于核心流程瓶颈环节的判断标准是： 
　　● 该流程是否已成为企业发展的“瓶颈”？ 
　　● 该流程重建后能否解决企业面临的危机? 
　　● 该流程重建成功的概率有多大? 
　　● 该流程重建失败的后果有多严重? 
　　根据企业信息化的应用基础，BPR可采用改进（Improvement）、优化（Optimization）、再造（Reengineering）三部曲式的渐进策略，其目的就是从数据到业务环节逐步树立规范，通过业务流程的调整为信息化的全面实施做好充分的准备。
   
　　对于一般企业来说，在起步阶段，BPR应该在较小范围内，程度缓和地进行，重要的是坚持不懈，不断改进，一劳永逸的想法是不现实的。企业要紧跟时代的步伐、不断创新，使之处于领先地位，就需要随时根据竞争环境调整策略，并时刻审查这些流程以确保其发挥最大的作用，因此，BPR要保持一种动态性。
   
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