1998年10月，实达集团实施的面向21世纪的战略再造犹如一锤重鼓，擂响了中国信息技术企业管理创新的最强音。 1988年，实达在创业之初就实行了以“国有法人控股、员工持重要股份”为特色的股份制体制，将企业发展和人的现实利益联系在一起。1996年实达股票上市，从而使实达人的利益和国家的利益、社会大众的利益更加紧密地联系在一起。
适时进入新的领域以求更大的发展空间，是企业不断壮大的基本要求，实达以终端为切入点进入信息产业，由于在终端领域拥有自主知识产权的核心技术优势，使实达比较容易地进入了外设产品领域，实达逐渐成为我国最大的计算机外设厂商。1997年实达进军PC，仅用一年多时间就在几近残酷的市场竞争中脱颖而出，取得了跻身个人电脑国产品牌前五名之列。
同年，实达大规模投资软件业取得巨大成功，有利地推动了中国软件业的发展。 随着规模的扩大和产品种类的日益增加，企业员工队伍也随之膨胀。在这种背景下，企业的发展仅仅靠人的积极性和责任感的推动是远远不够的，必须引入现代管理方式。企业的一切工作都离不开好的管理体系。
比如企业发展需要核心技术，首先需要有能产生核心技术的研发体系；希望一流产品质量，首先需要产生一流产品的生产和质量保证体系；期望高的销售额，首先需要建立一个完善的销售服务体系。 1998年，实达进行了大规模的战略再造，这是有着深刻的内外背景的。
从外部环境看，中国IT产业竞争的加剧导致IT业进入微利时代，企业间的竞争更多地表现为管理水平的竞争以及建立在管理基础上的品牌、质量、附加值、成本、核心技术能力、市场能力等方面的全方位的竞争。从企业内部来看，实达原有管理方式的缺陷日益显现出来，如企业的资源不能共享，以产品为中心的管理体系直接削弱了实达产品对客户的影响力，忽视市场营销造成企业运行的低效率和随意性等等，这些都极大地阻碍了实达向更高层面发展。
总而言之，正是在这些内外因素的双重作用下，公司决定对企业实施战略再造。 实达在这次战略再造中引进了“外脑”，即聘请了一家在国际上享有盛誉的管理咨询公司为实达进行管理体系诊断和设计。实达认为，它们与国外先进管理体制的差距不是一年两年。吸收和借鉴国际先进的管理体制，通过管理体制的变革而形成竞争优势，是实达必然的选择。
实达此次战略再造重心是改变已运行了近10年的硬件产业的组织架构和管理体系，引进反映90年代国际最新管理思想的管理体制，将原有的以权利分层、以职能分部的金子塔组织结构，改为尊重程序、按业务流程划分部门的扁平式组织结构，从而使企业的整个运行程序、管理方式以及企业文化发生根本性变化。
新的结构将原有的以产品为中心的组织架构和运作程序改为以市场、客户为中心的高绩效的市场营销体系。将原有的相对独立运作的“子公司”制拆散，重组为涵盖整个企业的研发制造部、市场营销部和产品销售部。这样，有利于资源的配合，提高营运的能力，提高工作的效率，最大限度地减少了盲目性。
与之相适应的集团与全国各公司联网的新的信息管理系统也在建立中。 他们用整体的眼光对企业进行审视，所采取的方式不是再造局限于企业的某一部分，而是在全公司范围内，对以下四个方面进行了再造。 1、研发制造体系再造 2、营销再造 3、人员管理再造 4、产品销售体系再造 值得一提的是，公司明确销售体系与营销体系分离，引进“产品经理”的概念。
产品经理能以客户为导向，从每一项产品长远发展的高度规划产品，并组织协商集团内的有关资源，监管产品的整个过程，努力使产品对客户、对公司实现最大效益。另外，此次实达再造，将各公司的销售职能独立出来，整合成为集团销售事业部，这样可共享基础平台，节约销售成本，做到各类产品在面向用户时有统一的面孔，切实为客户提供服务。
管理重组面临很多困难，比如有1/3以上的员工要调整部门和岗位，但实达将重组建立在观念与思维方式重大改变的基础之上，通过进行培训，从根本上解决这个困难。
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