全部答案

2016-11-02 20:53:06

•   任何事情，只要领导者坚持下去，就会得到回报。执行 力也是如此，只要领导者坚持了，也 就有了执行力。执行在于一以贯之，常抓不懈。在执行过程中，遇见一个困难解决一个困难，坚 定决心， 坚持不懈地做下去，最终总能到达目的地。1。让合适的人做合适的事有效发挥人才的价值， 让合适的人做合适的事，是提高下属执行力的重要途径之一。
     三国时期的诸葛亮在隐居时曾经写过一本兵书《将苑》，后人又把它称为《诸葛亮将苑》或 者《武侯将苑》。这本书的大意是说，出兵作战的时候，应该根据士兵的不同特长把他们安排在 不同的岗位上。有的士兵骁勇善战，善于冲锋陷阵，把他们编到一组中，称为报国之士;有的士 兵气势如虹、余勇可贾，把他们编到一组中，称为突阵之士;有的士兵步法轻灵、身手敏捷，把他 们编到一组中，称为搴旗之士……不同的将领和士兵有不同的特长，一位帅才应该懂得用人之长、避人之短，把他们安排到最合适的位置上， 将人才的最大价值发挥出来。
     在实际作战中， 诸葛亮更是运筹帷幄，把西蜀的5虎将调用到最有利于施展他们才华的地 方。马超长期驻军西凉， 骁勇无敌，西凉军队对马超的威名早有耳闻，因此，无论是马超的果敢 勇猛还是影响力和威慑力，都适合镇守边关， 稳固西蜀的后防线;赵云勇贯三军、 浑身是胆，街亭 失守之后，让赵云来断后最合适不过了； 张飞声如迅雷、 势如奔马，在曹军中无人不知、无人不 晓， 让他来对付曹军上将张颌相当英明;黄忠老当益壮、心思缜密， 让他攻打定军山，骄纵夏侯渊 的气焰;关羽对曹操心存感激， 让他在华容道上等待落败的曹操，既可以还曹操一个人情，又可 以演绎三分天下的局面， 让西蜀赢得夹缝中求生存的机会。
    莎士比亚说:“人生就是一场戏剧，我们都要扮演好自己的角色。”因此， 对于领导者来说， 如何才能深层次地挖掘员工的潜力， 让他们找到适合自己的角色和位置， 这是提高员工执行力 的根本保障。美国的EDS公司在计算机服务外包领域占据了自己的一片江山。
    可是， 当市场发生变化 时，EDS公司却并没有抓住机遇及时跟进，从而错失机遇，经营业绩急剧下滑。新任总裁迪克• 布朗是个非常注重执行力的人物，他非常清楚每件事情应该由谁去做、应该怎样去做。也就是 说，他懂得让合适的人做合适的事。经过几个月大刀阔斧的改革之后，他成功地打破了各部门 之间的鸿沟， 让每位员工学会了如何与他人协作和沟通。
    媒体称赞他是个化腐朽为神奇的人， 并把他的成功归结为“将任务落实到每个人的身上，而不会留下任何任务空档”。 同样，美国第一代“钢铁大王”安德鲁•卡内基的发迹关键，也在于他善掌“万能钥匙”。他 起家之时两手空空，但到去世时已拥有近20亿美元的资产。
    人们对于这位“半路出家”的“钢铁大王”的成功感到迷惑不解。其实，安德鲁•卡内基的 成功除了他有可贵的创新精神外， 还有一点非常关键，那就是他善于识人和用人。安德鲁•卡 内基说:“我不懂得钢铁，但我懂得制造钢铁的人的特性和思想，我知道怎样去为一项工作选择 适当的人才。
    ”而这正是他一生事业兴旺发达的“万能钥匙”。 安德鲁•卡内基说:“即使将我所有的工厂、设备、市场、 资金全部夺去，但只要保留我的技 术人员和组织人员，4 年之后，我将仍然是‘钢铁大王’。”安德鲁•卡内基之所以如此自信，就是因为他能有效地发挥人才的价值， 让合适的人做合 适的事。
     安德鲁•卡内斯虽然被称为“钢铁大王”，但由于他是一个对冶金技术一窍不通的门外汉， 因此，他的成功完全是因为他卓越的识人和用人的才能 —— 总是能找到精通冶金工业技术、擅 长发明创造的人才为他服务。比如，世界著名的炼钢工程专家比利•琼斯，就终日在位于匹兹 堡的卡内基钢铁公司埋头苦干。
     让合适的人做合适的事，才能提升他们的执行力，否则就很难达到目的。我们知道， 执行力 是有界限的，某人在某方面表现很好并不表明他也胜任另一工作。比如，一 个工程师在开发新 产品方面卓有成就，但他并不适合当一名推销员。反之，一 名成功的推销员在产品促销上可能 很有一套，但他对于如何开发新产品却一窍不通。
    所以，领导者在用人时应考虑其执行力是否与职位的要求相匹配，因为只有选择适合职位 要求的人才能为组织创造价值。 要想提升下属的执行力，最关键的一点是找到合适的人，并发挥其潜能。柯林斯在《从 优秀到卓越》中特别提到要找“训练有素”的人，要将合适的人请上车，不合适的人请下车。
     实际上， 让合适的人做合适的事， 远比制订一项新的战略更为重要。这一法则适合于任何一个组织。 执行的过程就等于下一盘棋，要尽量发挥人才的优势和潜力，找到最合适的人，并把他们放 在最合适的位置上，把任务向他们交代清楚，就可以做到最好。2 。 坚持不懈地激发员工内在的潜力世上最容易的事是坚持，最难的事也是坚持。
    对于领导者而言，能否坚持不懈地激发员工 内在的潜力，是界定其成功与失败的分水岭。在信息科技高度发达、全球经济贸易一体化进程迅速推进的今天，国际、国内多数的大企 业 、跨国企业的高层领导者都有宏大的战略目标和规划，有的成功了，有的却一败涂地，失败 了还百思不得其解， 为什么？原因就是他们进入了一个误区，他们所制订的战略目标和规划 没有得到很好的执行，或者说没有得到有效的理解和执行， 没有坚持不懈地激发员工内在的 潜力。
     一个适合的战略，如果没有有效地实施，会导致整个战略的失败。有效地实施不仅可以保 证一个适合的战略成功，而且还可以挽救一个不适合的战略，或者减少损失。可以说， 组织的不 成功不是缺乏制度，不是缺乏资金，不是缺乏发展战略，而是缺乏持之以恒的执行力。
     一个领导者要激情四射地把传递给员工的激情落实到行动上去，使整个团队兴奋地投入到 他们的工作中去。只有激情融化为较强的执行力，才会让点燃的激情释放出更大的能量;只要 满怀激情、 坚持不懈地去做，一切困难才会迎刃而解。许多事情，长期坚持了， 结果自然就出来 了，领导者没有必要惧怕不会做，做不好，最主要的是坚持做。
     任何事情，只要领导者坚持下去，就会得到回报。执行力也是如此，只要领导者坚持了，也 就有了执行力。执行在于一以贯之，常抓不懈。在执行过程中，遇见一个困难解决一个困难，坚 定决心， 坚持不懈地做下去，最终总能到达目的地。3 。 向下属授权(1)哪些应该授权 因为情况千变万化， 对于决定哪些工作可以授权， 没有普遍性，然而，下面的这些指导方针 和例子将帮助领导者做出决定。
     第一，授权那些经常性的、必须要做的工作。作为一名领导者，有些工作你已经做了很多遍，并且是组织里的主要工作，你对它们了如指 掌，知道这些工作关键之所在以及具体的操作细节，它们是最容易授权的工作。因为你很熟悉 它们，所以能很容易地解释清楚， 尽管把它们委托给下属去做。
     第二，授权发展机会。作为领导者，你首要的职责是给予你的团队成员良好的发展机会，达到这一目标的最好的 方法是将恰当的任务分配给恰当的人。你清楚你的工作，也了解某些任务能使团队成员获得进 步，那么，你就应该给予他们发展的机会。某位营销部主管被要求每个月就本部门当前的工作情况作20分钟的汇报。
    他;这样做了两年， 这使得他有机会和董事们见面，因此他乐意这么做。他同时也意识到他所在的部门中有人会从这样的汇报中受益。当他与下属们谈到可能授权其他下属去作这个汇报时，他发现有几个人十分希望在董事们面前汇报工作。接下来的 6 个月，作为一个试验，他让自己的下属去作每月的汇报，结果让他非常满意。
    董事长表扬他， 说他的下属们表现很好，并对他主动授权让别人来汇报表示欣赏。下属们也珍惜这个机会，并且在汇报技巧方面表现出惊人的进步。第三，授权专业性强的事情。 你会在法庭上做自己的辩护人吗？不大可能，除非你碰巧是个律师;你会给家人做手术吗？ 不大可能，除非你碰巧是个医生。
    你会寻找这一领域最专业的人来做，在组织里也是同样的道 理，领导者必须发挥下属的专长。要让你的需要与下属的技能相适应，利用他们的才能，你可以 将精力花在更有效的方面。 (2)哪些不应该授权虽然很多领导者都错在授权不足，但还是有一些领导者错在授权过度，因为有些工作是完 全不能授权的。
    比如，下面几项工作是不宜授权的： 第一，你的上级领导分配给你亲自做的工作。 因为你的上级领导叫你亲自做一项工作通常会有他特殊的理由，如果你坚定地认为将它授 权给你的一个员工去做更为合适的话， 应先和你的上级领导商量一下，弄清楚他是让你做还是 让你授权给别人做。
    错误的理解可能会使你和上级领导之间产生误会。因此，对这种工作要事 先与上级领导进行沟通，千万不要自行其是。 第二，人事或机密的事务。 通常来讲，人事方面的决定（评估、晋升或者开除），在组织内部是非常敏感的，而且往往难 以做决定。而且有些人事工作需要保守秘密，那么这项工作就应该自己亲自去做。
     第三，危机问题。 危机会不可避免地发生，假如发生危机，领导者应亲自坐镇，制定应对方案，很多事都应该 亲力亲为， 这不是你该授权的时刻。处于危急时刻时，你要保证自己在现场起一个领头的作用。 这样，不仅有利于稳定人心，避免事态进一步恶化，而且还会为解决问题赢得宝贵的时间。
     总之，什么该授权，什么不该授权， 应在实际工作中灵活掌握。你必须具体情况具体解 决。有些任务你应当授权，但遇到特殊的情况可能需要你自己去完成。例如，你可能有一项 常规性工作非常适合授权，但是，你如果授权的话，有可能工作不能按时完成，那么只有你亲 自去做。
     同时，做事情也不要太小心翼翼，如果利弊似乎相当，那就大胆地授权，并监控其发展进程。 如果你有些担心，你就自己多参与一点，但是不要停止授权。在小心地避开授权禁区的前提下， 多寻找授权的机会。4 。 培养有执行力的下属通用电气公司前CEO杰克•韦尔奇说:“我们所能做的事就是与我们所挑选的人打赌。
    因 此，我的全部工作就是挑准人，他不是在开玩笑，杰克•韦尔奇曾亲自与谋求通用电气公司 500个最高职位的人进行了面谈。在全球最受赞赏的公司的主管中，能做到这一步的可以说几 乎没有第二人。一个优秀的领导者，应该根据员工的不同特点有计划地培养其执行力，把组织战略落实到 每个员工的执行过程中去。
    优秀的领导者应该清楚地知道他们需要什么样的人才。例如，联邦快递公司看重的是“敢 于冒险的精神和坚持信念的勇气”，宝洁公司的方针则是聘用优秀的年轻人，然后在长期的工作 中加以培养。 从全球最受赞赏的公司进行的多样化的内部调查及全面评估计划来看，它们成功的经验就 是真正地关心员工们在想些什么。
    英特尔公司每两年对员工进行一次普遍的调查，以确保他们的愿望得到满足。只有真正地满足员工的需求，他们才会尽心尽力地为组织效力。

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  w***

  2016-11-02 20:53:06

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