下属执行力的强弱取决于两个要素：第一是下属的能力。没有工作能力是不可能按照领导的要求完成工作  任务的，这点大家都很容易理解，所以我们不做过多的讨论。第二是下属的态度。众多管理者存在一个认识上的误区，认为良好态  度的缺乏是下属的问题，是这个下属不合格的表现，要解决这个问题只能要求下属主动改变工作态度。
  其实，真正要解决这个问题，需要管理者进 行改变，而不是寄希望于下属态度的改变。道理很简单，一个人的本性一 旦形成，他的工作态度也就形成了，这是极其顽固的，并不是一个上级领 导通过开会大声疾呼几句就可以改变的。管理者要做到让态度不佳的员工也具备执行力，应该从三个方面  人手：(1) 明确下属的工作目标。
  管理者在布置任务时，一定要明确指示所 期望达到的结果和所期望完成的时间，并与下属验证大家的理解是否一 致。只有做到这一点，执行力才有可能实现，否则，下属对执行的内容和  你的理解不同，你当然会对他们的执行力不满了。(2) 督促下属制订工作计划。
  在工作计划中，员工需要明确说明他在 哪天需要完成什么工作，在什么时间会有阶段性或突破性的工作成果。记 住，工作计划的制订应该由你的下属来完成，而不是管理者帮助下属  制订。(3) 学会检查下属的工作。作为管理人员千万不要心存幻想，认为下 属个个都能够通过苦口婆心的思想教育而改变工作态度。
  如果你的下属有能力，态度也很好，就是执行力差，那么就要想想其  他办法了。面对执行不力的问题，大型公司普遍采用流程改进的方法来提高执行  能力，比如通用与西门子就采用了六西格玛工程。而流程改进的核心包括 三个方面：流程步骤细化，流程标准化，流程量化。
  (1) 流程步骤的细化有利于全面分析执行中的影响因素。比如，销售 的流程如果是“接触一销售”，那其中的影响因素就是接触的方式、接触 的对象；但如果将流程细化为“接触一信息收集一信息整理一信息分析一  信息判断一进一步采取行动一销售”，我们就可以发现其中的影响因素还 有：信息收集是否正确，信息整理是否及时有效，信息分析用的是什么方 法，信息判断用的是什么标准等等。
  很明显，依据后者的分析会更全面,  也更有效。(2) 流程标准化是建立在流程细化之上的，它是通过设计一个正确的流程来作为现状的判定标准和未来的目标。它不但包括流程中具体步骤的 确定，还包括步骤中采用的方式的确定。但要注意的一点是，这个所谓的 标准并不是不变的，在运行一段时期后，还要对它进行有效性分析，以期  改进。
  (1) 流程量化是流程改进的核心部分，也是确保流程改进有效的基本 方法。它依据标准对现状与未来期望进行量化，从而达到预估改进成本， 分析改进后的收益与改进的实际成本，体现改进状况等目标。在六西格玛  工程里有这样一段话，非常能体现流程量化的思想：“如果你不知道自己 确切地知道什么，你就不能改进。
  如果你不能将你知道的东西量化，你就 不知道你确切地知道什么。所以，你必须将你知道的东西量化。”以上只是流程改进的基本方法与思路，至于公司应该具体采用什么样  的解决方案，还得结合本公司的特点来确定。也许在解决了以上问题后， 你的公司仍未能完全解决执行的问题，但毕竟已经走近了很多。
  除了用流程改进的方法，我们还可以采取下面的措施：(1) 开发一套执行的模式。对于经理人来说，设计一个模型，用来找 出那些他们在实施计划时会担心的可变因素，是非常重要的。(2) 选择正确的考核依据。对于公司而言，销售额和市场份额永远都 是衡量业绩的最重要的考核依据，但是越来越多的一流公司在选择考核依 据的时候，不仅选择那些帮助他们衡量公司财务表现的考核依据，而且会  考虑计划是否成功。
  举例来说，当一家大型有线网络供应商意识到他们打 入一个新市场的速度和他们在那个地区所拥有的销售代表数量成正比时, 那么公司高层就会开始跟踪在特定区域销售代表数量增加得有多快。(3) 不要忘记计划。人们往往容易在计划上达成一致，然后就把它抛 到脑后。
  要想让计划一直在议事日程上，办法之一就是在公司高层会议 上，把运行和战略分开讨论。(4) 经常评估业绩表现。在大多数公司，业绩评估一般一年只做一 次。然而，很多领先的公司都比以前更加频繁地评估计划的进展情况。这 就让公司有可能采取行动缓解损失。
  如果它不是那么快就发现问题的话，  事情很可能不会得到解决。(5) 加强沟通。有些公司存在这样一种错误的文化：在制订战略的公 司高层和执行战咯的公司下层之间泾渭分明。询问计划的进展是确保计划 能够成功的好方法。在战略执行过程中，高级管理团队和部门经理之间要定期举行会议。
   这是一种直接的，能起到示范作用的领导方式，可以告诉整个组织，公司 对这个计划是严肃认真的，如果计划没有切实执行，就会产生一系列不良  后果。这是来自最高层的承诺信号，也是公司下属所期待的承诺。