宝兰公司创立于1983年，由创办人坎恩一路领军，曾在业界占有一席之地。但是到了 20世纪80年代 末期，公司开始出现问题，坎恩选择在办公室应用软件市场挑战微软，遭到微软猛烈反击。20世纪90年代 初期，公司还掌握近一半的数据管理软件市场，但是因为与微软的厮杀，造成公司持续走下坡，后来坎恩离
开公司。
1999年时，宝兰公司以每季1 000万美元的速度持续亏损，在银行仅剩3000万美元的现金，员工争先 恐后辞职。年营收从1992年高峰时的4。8亿美元，下降到只有1。7亿美元。
当时公司的董事会想做最后一丝的努力，力邀在计算机业界有20年经验的夫勒加入，担任公司的 CEO兼总裁。
夫勒上任一星期后，召集公司所有的高阶主管开会，以了解公司正在研发的产品。他在白板上画了时
间表，从当时开始，到三年后的每一季，他要求主管一一上前，把他们负责的下个及下下个产品将推出的时 间，填在表中。结果大家最多只能写到4个月后，面对公司高级主管对100天后公司何去何从全然不知。
夫勒逐渐体会到，公司没有清楚的策略，而且很快地，新产品的源头也即将干枯，看来这家曾经风光一
时的公司，确实即将走到尽头。
面对有如得了绝症的公司，夫勒紧急为公司进行各项手术，抢救最后的生机。
(1) 上任半年，夫勒开除了 400名员工，其中包括60名高级主管，但是处于科技热发烧的当时，“前途 无量”的公司却无法吸引新人才加入。
夫勒告诉“快速企业”杂志:“1999我来到公司时，最令我感到害怕的 事情是，公司没有能力吸引好的人才，这件事几乎害死了这家公司。”
(2) 拜访公司的宿敌微软，说服微软以一亿美元买下微软产品中使用的宝兰专利技术，并且买下市值 2500万美元的宝兰股票。
微软为了避免另一宗侵权诉讼案，答应了夫勒的要求，让他荷包满满地回到公司， 有了重建公司未来的本钱。
(3) 设法让公司节流。当时公司中任何两美金以上的购买行为，都必须经过他的亲自签名同意，以杜绝
过去财务把关松散所造成的浪费。例如，公司每年编列10万美元的经费维护水池，但是事实上，1992年以 后，水池中早已空无一物，编列的预算全都不清不楚地付诸流水。
(4) 找回公司的优势。当时夫勒认为，他不需要到公司外向任何人说服任何事情，最重要的是，公司必
须有能力提供具竞争力的产品，因此他先专注在公司内，设法改善公司体制。
夫勒分析，宝兰的基础仍然很扎实，有优良的技术及员工，而且产品仍然有固定的忠实顾客群，公司有
能力加入未来的战局。
因此他针对不同产品分别制订短期策略，同时制定一个较长期的策略，以供公司如 果真的存活下来，能够依循执行。
此外，他也看到了公司扮演跨平台角色的新机会，避免只选择微软的视窗系统所造成的局限性。他将
公司定位为“软件界的瑞士”，把重心放在为不同系统建造可兼容使用的工具，提供顾客在使用不同产品时 的一块中立区，与各大公司间没有战争，只有合作机会。
夫勒与微软谈判一事便代表了公司这方面的努力，
现在证明了这个策略的有效性。
由于夫勒提供员工公司清楚的未来走向，员工的士气为之一振。
(5) 让员工专注配合。由于员工在短时闾内经历不同的CEO来来去去，策略忽东忽西，有些员工一开始 时认为夫勒又是另一个短暂的CEO，因此只是被动地静待他离开公司。
要破除这种敷衍的心态不易，夫勒
采取了实际的动作，鞭策员工确实执行。
在员工大会上，他向1000多名员工宣告公司的未来走向，他说:“如果你现在手上的项目不是以网络为 主，你最好赶快思考如何能跟网络牵上关系，因为接下来的3个月，我会砍掉所有不是以网络为主的东西。
”
加入公司的前9个月，夫勒每天都如此工作14个小时，对他个人而言，那是非常痛苦的一个经验，但 是却让公司逐渐步上轨道。
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