在供应链中的有个很著名的“牛鞭效应”。“牛鞭效应”产生的主要原因是由于需求被人为地放大了。零售商往往根据对历史销量及现实销售情况的预测，确定一个较客观的订货量，但为了保证这个订货量是 及时可得的，并且能够适应顾客需求增量的变化，他们通常会将预测订货量作一定放大后向批发商订货，批发商出于同样的考虑，也会在汇总零售商订货量的基础上再作一定的放大后向销售中心订货。
这样，虽 然顾客需求量并没有大的波动，但经过零售商和批发商的订货放大后，订货量就一级一级地放大了。这些因素使许多零售商和批发商预先采购的订货量大于实际的需求量，因为如果库存成本小于由于价格折扣所获得的利益，销售人员当然愿意预先多买，这样订货没有真实反映需求的变化，从而产生“牛鞭 效应”。
这对供应链中下游的公司尤其影响巨大，他们往往不能够及时反应，手上就有了大量多余库存。公司可以从如下五个方面进行综合治理。(1) 据一定标准将销售商进行分类，对于不同的销售商划分不同的等级，对他们的订货实行分级管理，如对于一般销售商的订货实行满足管理，对于重要销售商的订货进行充分管理，对于关键销售商的订货实 现完美管理，这样就可以通过管住关键销售商和重要销售商来减少变异概率。
在供应短缺时，可以优先确保关键销售商的订货。供应商还可以通过分级管理策略，在合适时机剔除不合格销售商，维护销售商的统 一性和渠道管理的规范性。(2) 获得其下游公司的真实需求信息，这样，上下游公司都可以根据相同的原始资料来制定供需计划。例如，IBM、惠普和苹果等公司在合作协议中明确要求分销商将零售商中央仓库里产品的出库情况反馈回去，虽然 这些数据没有零售商销售点的数据那么全面，但这总比把货物发送出去以后就失去对货物的信息要好得多。
(3) 面临供应不足时，供应商可以根据顾客以前的销售记录来进行限额供应，而不是根据订购的数量，这样就可以防止销售商为了获得更多的供应而夸大订购量。(4) 供应商裉据历史资料和当前环境分析，适当削减订货量，同时为保证需求，供应商可使用联合库存和联合运输方式多批次发送，这样，在不增加成本的前提下，也能够保证订货的满足。
(5) 提前回款期限。根据回款比例安排物流配送是消除订货量虚高的一个好办法，因为这种方法只是将期初预订数作为一种参考，具体的供应与回款挂钩，从而保证了订购和配送的双回路管理。
答：反牛鞭效应(anti-bullwhip effect) 商品生产和销售的供应链各方如制造商、供应商、分销网络、客户是一个紧密的整体，在这个供应链整体中，一旦供应...详情>>
