切尔迪尼把权威列为第6条原则。各种从众和顺从的研究都揭示出，当同一个权威人物要求服 从时，我们试图使自己的想法和行为与其他人相似。多数人乐意服从权威者的指示，譬如，警官、学校教师和政府官员。制服是这类权威的重要象征。范德比尔特大学心理学教授雷奥那德•比克曼在1974年对其进行了阐述。
  在纽约市的街头人 行道上，他的研究助手去接近行人，要求行人去拾一个掉在地上的小纸包。当这位助手穿着警服时， 几乎每个人都服从了他的要求；但当他穿一身牛奶递送员的制服或一般的平民服装去要求别人时， 服从的人要少得多。在社会心理学中，最著名的研究项目是研究人们的服从。
  其中很多是针对第二次世界大战期间 所发生的事情的研究。'当时，数以千计的纳粹分子谋杀千百万的犹太人。他们疯了吗？抑或仅仅是 普通人遵从高级权威的命令？1961〜1962年，斯坦利•米尔格兰姆在耶鲁大学主持了一系列有争议的实验，想看看常人在多 大程度上愿意服从权威人物3在一个实验场景中，他邀请一些男生参与一个研究学习与惩罚关系的 实验，在实验过程中，他们扮演“老师”，在另一个房间里的一个男生是学员，每次学员回答问题 错误的时候要给予其电击。
  整个研究过程中，老师坐在有一系列开关的电击控制台边，而这些开关 假装是执行逐步增加电击痛苦的：装备是真的，但执行电击是假的，学员只是在那表演。在实验期何，学员给出许多错误回答。每次他犯错，老师都会（研究中的真正被试者）实施电 击。在几次电击后，学员开始拒绝实验：“实验者，带我出去！我不要再进行实验了！我决不继续 下去！ ”但他的每次抗议，实验者都视而不见，而且告诉“老师”继续。
  实验结果令人震惊：63% 的老师把电压一直加到了最大值450伏。这个结果使精神健康专家都感到惊讶。当米尔格兰姆在没有揭示结果前，向精神病学家描述这 个实验，他们预计大多数参与者会在不到450伏电压之前停止电击。就连米尔格兰姆也很吃惊，他 的志愿者愿意做任何要求他们做的事情。
  因此他继续尝试，想找出影响如此非同寻常的服从因素。 在之后的研究中，他发现如果“老师”可以看见学生、听见他们的声音，会较早地停止实验。这可 能是因为他们见到了学生的痛苦。他还发现，如果实验者通过电话指导“老师”，而非与其身处同 一房间，他们会更早停止实验。
  显然，权威人物离得越近，人们越可能服从。米尔格兰姆的实验中，最重要的启示之一是，常人在高级权威的影响下有时表现出与他们的判 断相反的行为，就像阿希从众实验中的参与者。他们发现抵抗社会情境的压力很困难。虽然这诱使 我们认为人们在遵从群体规范或服从权威时缺乏良心，但有一个更好的解释是，他们这样做是因为 他们渴望社会的接纳，因而发觉抵触他人的影响很困难。
  成功的领导需要某种权威，这种权威依赖于很多因素，其中包括人格。在20世纪80年代，心 理学家罗伯特•豪斯等人研究了这种强有力的影响因素。这种影响使一种特殊类型的领导者（称为 变革型领导者）可以支配他的追随者。他们引用了圣雄甘地和英国首相丘吉尔的例子，来描述他们 如何影响大群忠诚随从，激励手下人努力工作并为一个目标自我牺牲。
  变革型领导者通过设立清晰可见的目标来激励追随者，通过使目标看起来极为重要而富有深远 意义的方式来解释其益处，并且为达到这些目标教导他们的追随者做一些特殊的事情。比如，甘地 为印度的独立和统一而战。他让千百万人明确如何受益，从而激励追随者集会游行和抵制某些非印 度产品。
  变革型领导者也具有独特的人格特质。他们通常具有高超的沟通技巧，并能通过这些技巧来激 励和教导他人。他们或者发表激动人心的演说，或者写出感人肺腑的信件，来鼓励追随者朝目标奋 进。他们具有高度的自信，相信靠自己的能力可以取得成功，这种信心也鼓舞着其他人信任他。
  然而，变革型领导者并非都鼓励他们的追随者干好事。希特勒通过呼吁国民的“爱国心”，通 过阐述恢复国家经济必要性使千百万德国人相信他，支持他发动的法西斯战争。一些领导者发觉，很难协调达到目标与关心追随者或下属之间的矛盾。因此，他们只能选择成 为两种领导者中的一种：任务指向（主要关注于工作的完成），或者关系指向（更看重他们的追随 者的感受，与其维持良好关系）。
  1967年，华盛顿大学的弗雷德•菲德勒最早提出了一个详细阐 述两种领导类型在商业中相关效力的理论。菲德勒指出，在领导者与所有的雇员关系良好并且有一个明确目标的公司里，任务指向的领导 者工作最好。因为一切都很顺利，领导者可以集中精力于工作中。要是一切进展都不顺利，任务指 向的领导者也表现良好。
  因为他们能够主持与统筹事务。然而，当事务进展处于不好不坏的情况时， 他们的表现就不这么好了。如果这个公司有一个合理明确的目标，并只有一些人与领导相处融洽， 那么关系指向的领导通过与其他雇员建立稳固的关系，可以把工作做得更好。