(1) 组织机构的设置与组织目标不一致。比如一家以销售为主业的公司，总共设置了十几个平行的部门，其中以销售为主业的只有两个部门，但却有近十个非主营业务的管理部门，非主营业务部门所占管理人数近80%，还美其名曰为支持部门。实际上没有突出自己的核心主营业务，相互攀比等不良风气反倒由此而生。
(2) 组织机构设置时求大求全，未考虑公司是否真正的需要。实行拿来主义，看见同类公司有什么部门或者岗位，自己也全盘照搬，公司只有十几个人也设立一个人力资源部;公司只有两三个业务员，上面也放一个销售总监。(3) 部门岗位设置时未充分考虑到部门所应承担的职能。
部门的职能是靠部门内部的管理模块来实现的，具体来讲是通过管理岗位这个载体来实现的，但在设置岗位时往往因人设岗或者因事设岗，没有考虑到这个部门真正的职能。比如一家倡导以服务为品牌的公司，在自己的业务主导部门中看不到一个关于服务方面的岗位，倒是设置销售计划、销售结算等岗位，实在有违初衷。
(4) 各级组织层次定位不明确，没有规划出不同管理层次不同的管理使命。这一点是组织结构设计者最大的悲哀，没有明确提出不同管理层次的使命，错位、越位、缺位的形成很大一部分是由于设计者的过错了。(5) 组织结构设计时过分注重专业化的设置，没有考虑到横向沟通的困难。
一个公司如果过多地强调管理专业化，均排成一纵、二纵、三纵形式的，而横向的沟通部门却强调较少，只有上下而无左右那也是任何一家公司所不愿意看到的事情。
答：每个职位选择都是可以的，还得看个人###会计是有前途，但是在你们村里面当就不知道了###，福大命大发了大详情>>
