项目管理风险是作为项目管理中很重要的一部分内容，它有很多种类型：比如政治风险，经济风险，项目风险，市场风险等，这里主要介绍风险管理中的政治风险，文章将从风险概述、风险来源、项目风险类型、政治风险等方面进行分析。项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。
项目的最终交付成果在项目开始时只是一个书面的规划，无论是项目的范围、时间还是费用都无法完全确定。同时，项目创造产品或服务是一个渐近明细的过程，这就意味着项目开始时有很多的不确定性。这种不确定性就是项目的风险所在。风险一旦发生，它的影响是多方面的。
可以说，风险存在于任何项目中，并往往会给项目的推进和项目的成功带来负面影响。不过，人们也无须恐惧风险，只要掌握风险发生的因果关系，风险是完全可以管理的。因此，关注项目风险，掌握风险管理的知识与技能，从项目组织、职责、流程与制度上建立一套风险管理机制是确保项目成功的前提与保障。
本文转自项目管理者联盟风险对项目的影响风险可导致项目产品的功能无法满足客户的需要、项目费用超出预算、项目计划拖延或被迫取消、项目客户不满等。风险一般来源于以下几个方面：技术、性能、质量风险项目采用的技术与工具是项目风险的重要来源之一。一般说来，项目中采用新技术或技术创新无疑是提高项目绩效的重要手段，但这样也会带来一些问题，许多新的技术未经证实或并未被充分掌握，则会影响项目的成功。
还有，当人们出于竞争的需要，就会提高项目产品性能、质量方面的要求，而不切实际的要求也是项目风险的来源。项目管理风险项目管理风险包括项目过程管理的方方面面，如：项目计划的时间、资源分配（包括人员、设备、材料）、项目质量管理、项目管理技术（流程、规范、工具等）的采用以及外包商的管理等。
组织风险组织风险中的一个重要的风险就是项目决策时所确定的项目范围、时间与费用之间的矛盾。项目范围、时间与费用是项目的三个要素，它们之间相互制约。不合理的匹配必然导致项目执行的困难，从而产生风险。项目资源不足或资源冲突方面的风险同样不容忽视，如人员到岗时间、人员知识与技能不足等。
组织中的文化氛围同样会导致一些风险的产生，如团队合作和人员激励不当导致人员离职等。项目外部风险项目外部风险主要是指项目的政治、经济环境的变化，包括与项目相关的规章或标准的变化，组织中雇佣关系的变化，如公司并购、自然灾害等。这类风险对项目的影响和项目性质的关系较大。
项目风险的分类如按照项目风险的表现形式划分，按照项目风险在各个阶段的表现形式，可以将风险划分为以下七种基本类型：信用风险；完工风险；生产风险；市场风险；金融风险；政治风险；环境保护风险。如按项目风险的可控制性划分，项目的政治风险属于项目的环境风险，环境风险是指项目的生产经营由于受到超出企业控制范围的经济环境变化的影响而遭受到损失的风险。
这类风险企业无法控制，并在很大程度上也无法准确预测，因而项目的环境风险也被称为项目的不可控制风险。项目管理风险中的政治风险国内外政治经济条件发生重大变化或政府政策作出重大调整而导致项目失败、项目信用结构改变、项目债务偿还能力改变等方面的风险，这类风险统称为项目的政治风险。
项目的政治风险可分为两大类：一类为国家风险，即项目所在国政府由于某种政治原因或外交政策上的原因,对项目实行征用、没收,或者对项目产品实行禁运、联合抵制，中止债务偿还的潜在可能性；另一类为国家政治经济法律稳定性风险，即项目所在国在外汇管理、法律制度、税收制度、劳资关系、环境保护、资源主权等与项目有关的敏感性问题方面的立法是否健全，管理是否完善，是否经常变动。
项目的政治风险可以涉及到项目的各个方面和各个阶段，从项目的选址、建设，一直到生产经营，市场销售，现金流量，利润回收等项目全过程。政府和政党体制政府。政府是国家的权力机关和执行机关。世界上多数国家的政府可分为两类：议会制政府和专制政府。在议会制度下，政府经常与公民协商，其政策在某种程度上能够反映大多数人的意见。
而在专制制度下，政府政策的制定在很大程度上带有独裁者的意愿。政党。政党体制可以分为四种：两党制、多党制、一党制和一党专制。两党制是由势均力敌的两个政党组成。两党各有主张，营销人员要重点研究执政党的主要政策倾向。本文转自项目管理者联盟政府政策的长期性政府政策的稳定性直接影响企业经营战略的长期性。
它主要表现在：政权的频繁更替。政局不稳定还表现在频繁发生暴力事件、治安混乱和示威游行等方面。文化分裂是政治不稳定的又一因素。宗教对立经常是政治动荡的根源。民族主义民族主义认为，一国的经济发展要更多地依靠本国自己的经济力量，要特别维护本国民族工业的发展。
有人把这种主义称为忠诚的民族主义，或爱国主义。总体政局风险产生于企业对国家政治制度前景认识的不确定性。例如1998年印度尼西亚5月骚乱，导致许多华人企业严重损失。总政局不稳定不一定会迫使企业放弃项目，但肯定会干挠企业经营决策和获利水平。所有权/控制风险产生于企业对国家政府注销或限制外商企业行为认识的不确定性。
这类风险包括政府的没收和国有化行为。经营风险产生于企业对国家政府控制性惩罚认识的不确定性。它主要表现在对生产、销售、财务等经营职能方面的限制。转移风险主要产生于对国家政府限制经营所得和资本的汇出认识的不确定性。转移风险还包括货币贬值的风险。跨国项目中的政治风险及管理当今政治风险源主要包括政策不稳定性、区域行动、民族主义与宗教。
项目管理者联盟文章，深入探讨。政策不稳定性：有关国家围绕着产业调整的政策行动改变了投资项目运作的政策环境。区域行动主要包括区域保护、经济报复和政治报复、区域内部协调。为了更好的应对政治风险管理，我们可以从三个方面进行准备：风险分析、风险评估、风险调适。
本文转自项目管理者联盟风险分析在整个过程中，分析重点必须放在那些难以预测并可能使经营环境大为改变的各种主要政治力量上，尤其是放在国内的主要利益集团、民族与宗教集团以及该国与区域国家的关系上。考虑到政策变化风险是当今政治风险的主要形式，还需要特别关注有关领域未来政策的可能性与方向。
在国际项目管理中，特别需要防范的是项目在实施过程中，东道国的态度由欢迎变成不欢迎。其中，决定投资项目被“看中价值”的因素最为重要，这其中包括很多方面，总体来说，是要对东道国有利的，利于东道国本地经济发展和本土企业的壮大。风险评估风险评估主要包括以下几个方面：缩短最低回收期；提高应得投资收益率；在现金流量中打入降低风险所需成本；调整现金流量，以反映特定风险的影响；用确定性等值代替预期现金流量。
风险调适海外投资项目管理中的风险调适涉及两个方面，一是在项目计划中留有余地，二是在项目实施中随时做出战略和管理的改变。在防范政治风险中，两者是紧密联系在一起的。根据有关国家环境因素变化的可能性，企业在项目计划中，可在项目规模、资本结构、技术水平、工厂选点以及工厂设计等方面做文章。
虽然市场容量和企业可动用的投资量（包括自由资本和借入资本）是决定项目规模的主要因素，但在预计政治风险较大的情况下，可适当缩小项目规模，并通过转包来满足计划市场份额超出工厂可供量的部分。扩大对项目的贷款、减少股权投资作为降低海外资产被没收或征用等风险的传统做法，对于防范因政策变化导致的利润汇出或本金抽出困难、当地化要求等风险依然有重要作用。
在某种情况下，也可利用国际机构贷款和吸纳合伙人来提高项目抗风险能力。在项目实施中，出于风险管理需要而改变企业的战略和管理，应根据情况来确定范围。从大的方面来讲可以从整体上调整企业总体战略，从小的方面来讲可进行局部战略或某些职能活动的改变。参考文献：1。
肖云辉。政府投资项目的投资控制[J]。科学技术与工程，20032。高福春。项目管理九大知识体系——风险管理[J]。中国计算机用户，2002。
探索跨国集团管理经营之道(2003-12-12)——中船集团公司赴欧洲培训考察团考察报告之一（节选）大型企业集团管理模式的变革旨在提高其市场竞争能力。中船集团公司以及国内许多大型企业集团与国际先进大型企业集团相比存在着一些具有共性特征的差距。
要实现集团公司“五三一”目标，我们还要付出很多努力。通过这次赴欧洲培训考察，我们对大型企业集团管理模式的相关问题有了新的理解。大型企业集团管理模式1。扁平高效的集团公司组织机构是现代管理模式的基础按业务群的思路和扁平高效的原则，中船集团公司应以船舶总装基地为核心逐步归并重组造船生产单位，突出主业，专心造船 出资人），职业经理人（总经理、总监等）。
出资人（资本所有者）的权利有人事管理权（选聘经营者）、收益权、重大决策权及辅助管理权等。由于社会制度的差异，中国国企的高层领导由党委书记、董事长、总经理等组成，如果他们的关系处理不好往往容易产生责、权、利不明确现象，导致重大决策的责任无可追溯。
书记和董事长合二为一是较好的选择，成为名义上的“CEO”，以行使“出资人”的权利及管理职责，总经理就是“COO”，完成企业日常工作。为杜绝集团公司总部下属企业出现“内部人控制”、“虚化”集团公司管理的现象，集团公司可外派（指派）监事或财务总监参与企业内部的重大决策活动，同时可参照德国VEM公司，设置职工监事委员会（WorkCouncil）的形式，通过每年四次与公司高层的对话达到使企业重大决策透明并符合广大职工的利益。
3。信息化建设是现代管理模式的核心在国外先进的大型企业集团里，信息化已成为企业成败最重要的因素之一。以信息化平台为基础，通过过程控制达到对企业生产经营和计划的可控性。现代企业的管理模式正围绕着信息流而进行组织。良好的信息系统可以使企业降低成本，并实现对各计划目标的可控性，提高工作效率和生产效率。
欧洲企业对信息化技术普遍高度重视，如德国VEM公司、Interschalt公司、Hatlapa公司、MAK公司和法国大西洋船厂都花费了数年时间和大量资金来建设企业的信息化系统。4。企业文化建设是现代管理模式的助推剂企业文化就是把企业的发展战略、管理理念等通过各种沟通渠道不断宣传，传递给全体员工，并通过建立完善的规范、准则体系来影响每个员工的行为模式（作业习惯），使全体员工的力量形成合力，共同为完成战略目标而努力。
欧洲国家的公司十分重视企业文化建设，如Interschalt公司和MAK公司都有自己独特的企业文化。德国造船协会和德国海运设备行业协会认为，他们当前的竞争战略及企业文化建设应紧紧围绕着降低成本，增强企业全体员工的危机感、忧患意识、紧迫感，以提升企业凝聚力，共渡难关。
我们要大力加强企业文化建设，在传统的企业文化中注入成本管理文化、效率管理文化、信息化建设文化、战略管理文化、绩效管理文化、客户意识文化等新元素。5。降本增效是现代管理模式的主题精益生产管理模式是以杜绝浪费为前提的生产方法。成本可以无限下降，成本下降没有止境。
集团公司各企业应制订成本策略，从设计成本、物资的采购（如战略采购）和物资管理、物流控制、人工费控制、专用费控制等方面入手，常抓不懈。成功的大型企业集团的经营管理策略可归结如下几点：建立独特的企业文化；明确愿景、使命、目标、战略、手段、管理、执行标准；与强者建立伙伴关系，向强者学习；着重软件生产要素：设计、研发、营销、售后服务；强化核心业务，突出核心竞争能力；规范企业经营，增加企业美誉度；组织架构扁平化，贴近市场和客户，进行网络化管理；吸引国内外人才，开发智力资源；完成市场化，走入全球化、网络化和信息化；以指标管人、树人，建立能者上、平者让、庸者下的机制。
关于跨国经营1。关于造船业跨国经营的内容造船业的产业链由营销、采购、产品研究开发、许可交易、设计、制造、入级检验、来货检验、设备调试、仓储、项目管理、售后服务、投资、融资等环节构成。经过了改革初期的市场经济的磨练，中船集团公司已初步形成了一定的技术储备和配套能力，具有较完善的外部条件，产品研发、设计、制造、设备调试等业务集中在国内也会得到较大的发展。
因此，可考虑将造船业务内容，如营销、战略物资的市场采购、联合研发、来货检验、部分仓储、跨国项目管理、售后服务业务等采用跨国经营模式，改变我国以往跨国经营规模小、数量有限、以从事劳动密集型制造业为主的状况。2。关于造船业跨国经营组织及其管理模式跨国公司应在一个决策体系中进行经营，通过一个决策中心采取一致对策和共同战略。
跨国公司的管理应是一个系统管理过程，每个小系统的活动都需要与整体系统的战略目标一致。跨国公司的管理体制主要有集权、分权和混合三种模式。集权模式是一种高度集权制的管理模式。集团公司总部通常要对公司的总体战略、规划作出全面安排，并对各子公司或分支机构的重大决策作出选择。
总部有权在任何时候监督和调整子公司的经营状况。所有子公司和分支机构都必须无条件地服从集团公司总部的整体利益，共同承担风险和分享收益。如德国Hatlapa公司在全球的许多售后服务分支机构就是采取集权管理模式。分权模式是一种经营管理权分散形式的管理模式。
在这种模式中，集团公司往往不直接管理其经营活动，只对下属企业进行必要的监督和宏观调控，子公司拥有较充分的自主经营管理权。法国Alstom企业集团对旗下的互不相关的业务群，如“大西洋船厂”就是采取分权模式，集团仅对子公司实行财务控股型管理。混合模式是一种集权与分权相结合的管理模式。
通常，集团公司在制订统一的整体目标和分散目标之后，具体的实施方案由各下属机构自行安排，其享有较充分的自主权。这样，既可解决在集权下使管理复杂化和适应性、灵活性差的问题，又能够改变分权模式下的管理失控局面，往往能够取得较好的管理效果。位于德国基尔的MAK柴油机公司1997年被美国Caterpillar集团收购兼并成为其属下一个子公司就是采用这种混合模式。
中船集团公司从事对外贸易有一定历史和经验，为了更好地达到战略管理一体化的目的，在跨国经营上宜实行“两步走”战略：先实行对跨国公司的“集权管理”模式，发展成熟后再实现“混合管理”模式。3。关于跨国经营的任务和职责（1）信息流和信息链的建立。集团公司总部的国际部是海外子公司或分支机构信息流的汇集中心以及向国内有关业务群、专业机构、职能部门及总部决策中心提供、反馈信息的中心。
（2）建立客户档案，加强与上游客户群的沟通。（3）密切保持与下游供应商的沟通。（4）从事主要进口设备的验货工作，参与过程监督和意见处理（外派检验机构）。（5）加强售后服务队伍建设。中船集团公司的海外维修队伍同时可兼顾进口设备的检验，扩大集团公司产品的影响，在服务中宣传集团公司的产品，建立品牌优势。
（6）新产品研究开发及其专利技术引进。可采用合作、合资的形式，共同研发“双高”产品，缩短“研发”周期；保持研发产品的领先性；培育研发队伍。（7）为全面实现“走出去”战略培育国际化的高级涉外人才。（8）集团公司的跨国公司有责任、有义务大力宣传CSSC品牌，千方百计提高集团公司在海外的知名度和美誉度。
4。关于跨国经营的若干风险问题跨国公司经营风险主要有如下几点:（1）文化冲突风险。跨国经营活动是在不同的文化背景之下并通过来自不同的文化背景的人推进的，异质文化的共处会使得跨国公司在经营过程中遭遇经营目标、市场选择、管理方式、行为准则等方面认知不同的交锋。
因此，我们应正视文化的差异性，通过协调的方式摆脱文化差异带来的困境。我们可以采取“以夷治夷”的策略，适量招聘东道国职员融入集团公司跨国公司团队，通过共同工作达到相互理解、取长补短的目的。（2）政治风险。跨国公司进入目标市场国时应充分研究当地政府的稳定性、司法体制等问题，避免因东道国政治性问题带来的风险。
（3）经济及汇率方面的风险。经济风险主要体现在外汇比价变化对跨国公司未来国际商务活动盈利能力的影响上。因此，集团公司的跨国经营应充分考虑东道国的通胀率、利率、汇率体系，加强与专业机构的沟通，加强汇率预测功能，寻求多渠道规避外汇风险的方法。其他如法律、税收、劳工、投资环境等方面风险也应列入综合考虑范畴。
制度因素对跨国风险投资区位影响的实证研究随着风险投资业在促进经济增长、推动高新技术企业成长的作用被世界各国普遍认识，近十年来，世界风险投资业获得迅猛发展，2003年全球风险投资达到1550亿美元，比2002年的1090亿美元增加43％，占全球GDP的比重为0。
48％。但全球风险投资在地域分布上存在较大的差异，风险资本主要集中在美国与欧洲，一些经济发达国家呈现风险资本过剩，而一些发展中国家风险资本呈现短缺，由此而导致风险资本的跨国投资行为。风险资本的跨国流动除了资本本身的逐利性要求之外，东道国的制度因素对跨国风险投资的区位分布也有重要的影响，本文采用实证分析方法，研究制度因素在决定跨国风险投资区位分布中的作用，并根据结果提出政策建议。
一、文献回顾按照全美风险投资协会的定义，风险投资是由职业金融家投入到新兴的、发展迅速的、有巨大市场和竞争潜力的企业中的一种权益投资。其目的在于向创业企业提供资本支持，并通过资本经营服务，培育和辅导创业企业创业，在完成创业过程后即退出投资，以获得资本增值。
风险资本的跨国投资则可以看作是职业金融家将本国的风险资本投入到国外的企业中去，并参与企业的管理和控制，以获得资本收益的一种投资行为。因此跨国风险投资既是一种对外直接投资方式,又是风险资本跨越国界的发展,它具有国际直接投资和风险投资的双重特点。
目前国内对风险投资的研究重点基本放在风险资本的筹集、风险投资公司的组织与运作、风险投资的退出等微观层面，但是风险投资行为在很大程度上还要受到经济与管制环境等外部因素的影响，风险资本的跨国投资则还要受到国际经济环境与管制环境的很大影响。不同的国家和地区，其经济与管制环境存在较大的区别，并对风险资本的国际流动产生明显的影响。
从国际直接投资的角度而言，国外一些理论已对影响投资流向的制度因素从不同角度作了相关分析。如Vernon(1966)的国际产品生命周期理论试图直接回答国际直接投资流向何处，但是他在考察接受国时更多地强调劳动力成本的低廉。Buckley和Casson(1998)利用交易费用这一工具,从东道国宏观环境、产业环境和企业内部因素等三个方面,全面分析了东道国的文化差异、行业结构、行业进入限制、竞争对手的反应以及跨国公司的技术水平、规模、海外经营经验等对不同市场进入方式选择的影响。
Dunning(1993，1998)的国际生产折衷理论认为：所有权优势、内部化优势、国家区位优势是形成国际直接投资的三个关键因素，其中，不同国家和地区区位优势的大小决定了国际直接投资的流向。东道国的区位优势包括：丰富的自然资源，低成本、有效率、有技艺的劳动力、市场较大的规模和较大的发展、限制进口的贸易壁垒、政府制定的吸引外资的政策等。
从风险资本的区位选择来看，国内外的理论研究一般认为，风险投资偏重于创业活动最活跃的地区,偏向于高增长性、高附加值和高回报预期的新兴领域,偏爱综合素质好，有企业家潜质的创业者和创业团队。虽然大部分研究都是从理论角度进行定性分析的，但也有少数学者对此进行了定量研究。
答：风险投资 一、风险投资就是所谓的风险投资，是企业行为。 二、投资金额多在1000万人民币以上，多的也有几家风险投资联合投资的。 三、风险投资投资的企业，一般是处...详情>>
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答：挺不错的。。详情>>
答：[3]理财产品债券型投资于货币市场中，投资的产品一般为央行票据与企业短期融资券详情>>
问：谁有经济学方面的书 ？ 最好是投资与理财方向的，请推荐几本 急用 谢谢
答：经济的书离不开政治和战争，读得多则逐渐了解大概。投资理财书籍千篇一律，实际作用不大。详情>>
