随着全球制造业纷纷落脚，中国大陆的物流市场需求迅速攀升，台湾物流业者该如何走出海外，迎向这个国际性的物流商机呢？   
    环纬物流公司董事长蓝仁昌五年前，就下定决心往大陆发展，跑遍长江以南的大小省分，他相信台湾的物流产业发展成熟，绝对具有西进的优势，只要善用策略，一定有机会夺得商机。
     
  
    观察大陆的物流发展，蓝仁昌表示，台湾的物流技术已经从电子化作业，进一步迈向自动化作业，但大陆市场除了深圳、上海少数几家龙头企业有能力全面自动化，大部分业者仍处于人工化迈入电子化的过程。   
    现代化 才是关键   
    进军大陆前，蓝仁昌曾经怀疑，两岸物流的发展差异，是基于不同的市场“文化”，但亲身考察后，他越来越相信文化居其次，“现代化”的脚步才是真正关键。
     
    大陆物流产业的城乡差距很大，长途运输仍旧很传统，但在一级、二级城市连锁业发达，自然出现不少现代物流，呈现传统与现代物流并存的现象，和台湾过去的发展轨迹不谋而合。   
    不过，台湾流通业不管超市、量贩店或便利店，大都分头发展，连带物流产业也依序出现。
  但大陆的流通业发展，往往同步到位，一家公司同时经营三种业态，从大卖场、超市到小卖店，物流也跟着“三合一”，每一种业态的需求都不同，使得许多作业程序无法标准化。   
    流动人口多，饮食习惯差异大，也使得大陆物流系统远比台湾复杂，尤其许多内地居民到沿海打工，各省分的习惯口味都不同，台湾的超市产品数千种即可，大陆超市品项多达上万种。
     
    大陆物流发展虽然复杂，却不断探索调整。其中又以流通业龙头上海联华走在最前端，已经把便利商店和超市抽离出来，设立物流中心配送，量贩店则采单店采购进货方式，不使用物流中心，慢慢步上台湾的专业分工、商品分流模式。   
    中共十一五计划把物流视为现代服务业发展的一环，并把发展现代化物流视为调整经济结构的重要工具，这和台湾当年由经济部商业司出面推广，集合多方单位推动，颇有几分类似。
     
    政府倾全力推动、内需庞大，加上外资企业投入，也因此，不管有没有弄懂内涵，蓝仁昌说，至少一提起“物流”两个字，在大陆几乎人人都懂。   
    大陆物流 还有长路要走   
    尽管如此，大陆物流产业仍有一段路要走，包括供需两端极度不平衡、市场运作环境不够成熟、地方保护主义浓厚、诚信体系不足、缺乏自主的物流服务品牌，乃至于政策落实，都还需要不少时间。
     
    这也给了台湾物流业者极大的机会。蓝仁昌分析，台湾业者可以视自己的规模、资源，透过不同的策略，趁机进军大陆。   
    蓝仁昌认为，国际物流业者掌握最上游的丰富货物配送资源，最有优势透过差异化策略、建立台商专用的商贸物流网络，或透过垂直整合策略、建构完整的供应物流链，也可以把大陆市场视为跳板，当作国际化的练兵场。
     
    至于大型业者，除了垂直整合较不易，其它策略几乎都能运用；中小型业者则能推销“物流知识”，或者透过水平分工，找在地业者合作，投入产销物流链中最有把握的“一段”。   
    蓝仁昌建议中小企业可以多种策略并行，因为大陆市场千变万化，加上政治和计划经济的影响，很难一种策略走到底。
  除了独资，也可以找大陆本土企业、外资或台商合作，可以资源互补、达到一定规模、加快速度，也较能顺利克服过渡期。   
    台湾经验 化为大陆本土知识   
    这也是环纬物流采取的策略。2000年登陆后，在上海独资创立环众软件，并在东莞与在地企业合资，藉此取得实际操兵的基地，逐渐把在台湾累积的物流经验，化为大陆本土知识。
     
    简单说，蓝仁昌过去在台湾发展专业物流，如今台湾的环纬物流仍照常运作，另一方面则把累积的“物流知识”转为商品，拿到对岸贩卖。少了资金的负担，凭着丰富的实务管理经验，他一进入大陆市场，首先协助各省的龙头企业“商物分流”，把释放出来的能力，转去做第三方物流。
     
    扮演顾问角色，蓝仁昌在不同阶段，也分别采取不同策略。刚入大陆市场，大陆连锁店商流发展得很、物流仍远远落后，他透过物流诊断，结合台湾经验和当地特色，建构一套诊断的工具和方法论。也透过物流诊断和在地建立关系，渐渐步入流程改善，协助在地企业的物流发展赶上商流。
  等到物流发展到一定规模，就着手协助兴建物流中心、开发信息软件等。   
    采产学合作模式   
    最近，蓝仁昌进一步踏入教育领域。看准大陆缺乏物流师资、人才，他透过产学合作模式，一方面帮学校建立物流实验室，提供学生短期实习，也辅导老师做科学研究，另一方面和官方协力推动物流认证，并且着手撰写物流战略教科书。
     
    蓝仁昌表示，去年底，大陆开放国际物流业者进入后，竞争转趋白热化，唯有经济规模较大、能够多方整合资源的业者，才有办法在大陆生存。   
    目前，台湾的大型物流业者包括新竹货运、大荣货运，也积极开拓大中华区版图。大荣货运透过子公司取得一级货代与二级货代执照，并从华中、华南，依次申请各区运轮执照，希望透过自组车队，扩大市场营运范围；新竹货运也在去年7月，正式在大陆成立办公室。
  最终的目标，都是希望透过整合报关、承揽等“一条龙”的业务发展，把两岸物流连成一线。   
    谈到台湾物流业者的前景，蓝仁昌认为，目前大部分台商仍是片段发展，若能透过垂直水平策略，结合成台商自己的供应链，才足以掌握大陆通路革命的商机。   
    “大陆经济发展飞快，就像在草原奔驰的列车，”蓝仁昌表示，唯有事先判断列车方向，接着保持相同速度前进，等到列车从身旁经过时，才能猛地跳上车，搭上大陆的成长列车。
  
=====================
市场竞争持续不断、产品技术的差异不断缩小、集成度不断提高，是整个市场现状的真实写照。随着产品生命周期的缩短、定单变化的起伏加大以及产品交货期的压 力倍增，元器件采购和成品销售这一头一尾，已成为电子制造企业发展与生存的关键。
  而作为采购管理与采购行为的基础，采购分析的重要性更是日益突出。
    台湾制造商以其低成本生产能力而著称，在长期鏖战于微利竞争的过程中，他们积累了丰富的采购经验。参考他们对供应链成本的控制技巧，可以帮助中国电子制造商更好的面对价格竞争。
采购分析是企业成本控制的重要环节明基集团逐鹿软件有限公司副总经理兼首席顾问郑正中说："普遍而言，生产型企业通常要用销售额的40-70%来进行原材 料和元器件的采购。
  采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。" 因此，生产型企业在运做之初就必须意识到：作为整个供应链管理的重要一环，采购分析对于企业成本的控制相当重要。采购分析没有做好，意味着企业的供应链和 成本没有控制好，企业的经营、生存和发展就存在问题。
  
    某台湾著名ODM公司的采购专家陈君表示，大陆许多中小型规模的企业并没有采购分析的概念，只是当企业规模达到一定程度才意识到采购分析的重要；相比之下，台湾电子制造公司则设立了专门的智财管理部门来执行采购分析。
    采购分析的基本考量点所谓采购分析，既是分析该买什么、买多少、什么时候买、花多少钱、什么时候得到以及怎样得到的问题。
  由此可见，采购分析需要考虑的基 本信息包括所采购物料的成本分析、交货时间和地点、交易的付款期限等等。成本分析是其中最重要的部分，买家们不仅要考虑最原始的物料成本，也要考虑上游供 应商的成本。
    "采购的原则就是一切从供应链的成本角度出发。
  "陈君说，"供应商的成本也是我们的成本。台湾电子制造厂商大多在大陆设有工厂，假如他们的供应商在台湾有 工厂，但在大陆没有工厂，势必牵扯到供应器件的运输成本。不论这一运输费用谁来出，总是客观存在、并会打进总成本的。因此，我们要求本地化的采购比例要越 来越多，只有这样供应商和采购商的整体竞争力才能得到加强。
  采购商要从长远出发，多考虑整个供应链的成本。让供应商赚到足够的利润，才会有长远的合作关 系。" 结合订单和供应周期进行采购分析在分析采购时，一定要结合库存情况。陈君说："现在绝大部分的电子产品一生产出来就在跌价。产品放在仓库里面，就相当于钱 一天天在损失，厂商所担的风险也越高。
  "因此，零库存的概念大行其道。许多台湾生产商都开始实行本地化采购，并力求越来越多的元件实现JIT，一点点把库 存减到最小。
究竟该买多少才算合适？什么时候下单最好呢？要解决这一问题通常需要考察两个方面。首先是考察自己所接收到的订单情况，通过参考过去"一定时间内"物料使 用量的平均值和变化的幅度，把这两个值进行加权计算，来得到未来的计划。
  其次需要考察供应商的历史供货情况，即"一定时间内"供货数量的平均值和变化的幅 度，以计算出对供应商比较合适的交货周期和交货数量。
    这里面有两个信息值得说明。首先，竞争的加剧促使订单变化快，对"一定时间内"的界定也变得越来越短(现通常为7天甚至更短)，而变化的幅度却越来越大。
   其次，在进行采购分析时，不仅要考虑自己的订单情况，也要切身结合供应商的供应能力，设身处地为他们着想，因为他们也有成本，也有供应商。
    在解决完上面两个问题之后，需要分析该向谁下单的问题。某台湾公司介绍道，采购清单通常会被划分为三个小部分：传统的采购订单(Purchasing Order)、JIT订单和VMI订单。
  这一分类的基础是供应商的类别属性，也体现出对供应商进行审查的重要性。
    如何建立供应商评估系统？以台湾厂商的经验为例，他们对供应商的评估有一个通用的流程。首先是审查供应商的基本信息，包括公司组织结构是否健全、财务状况 是否稳定、生产的品种和产能、有哪些客户群体等。
  等待供应商过了基本的审查关后，又派出由研发、采购、生产、品管等相关人员组成的团队对其进行现场审查， 做详细的认证。之后，再由供应商开始产品送样直到供应商的产品通过批量认证。陈君表示，审查供应商最重要的环节在于现场验证和样品抽验阶段。
    目前，许多台湾公司已经建立了信息化系统来保证采购分析流程的准确和快捷。
  例如明基在接到客户订单后，会通过ERP系统进行生产排程。ERP系统结合生产 排程和库存方面的信息，计算出物料需求清单。SRM(供应商管理)系统会根据系统中预先设置的供应商属性，将物料需求清单分成传统PO、JIT和VMI三 个部分，并分别排出所需物料的详细列表和具体进料时间。
  JIT信息可通过短信等方式通知供应商，让其登陆公司的网站查询订单信息；VMI信息则及时反馈给 供应商。
    然而，上述流程的基础在于稳定的市场供应。供应紧张时又当如何？"供应断链的情况一定会发生。"陈君说，"当预感供应开始紧张时，通常我会做两件事：提前备料和生产周期的排整。
  
    供应紧张时还需要分析成本与货源的问题。"这种折中的问题需要分析哪一种利益最多。今天没有买进来，那生产那一端就断掉了；但是吃进货以后，可能在成本上 增加了一点。"陈君说，"利润减少了一点，但总要好过不出货。有时候要保货，而不是要保成本。
  " 陈君表示，目前采购行为日趋理性，但采购决策人士仍需要敏感的把握整个市场的供需状态，即在理性中加一点感性。而感性的部分需要日积月累的进行市场信息情 报搜集。
    编者案：
    在与台湾业者交谈之间，他们也谈到了对大陆同行的两点看法。
  首先，大陆企业之间的交易还处于不信任的状态。大多数供应商接收到采购订单后，就在怀疑能不能 收到钱，台资企业和外资不存在这个问题。"有些大陆企业问我们，你和你的供应商有没有签合同？"某位采购专家感慨道，"做生意不是只做一次，不是说今天做 了这一笔生意后明天就不做了。
  供应链的上下游之间，如果考虑到每一件事都要签合同才能做的话，那整个商业的环境已经沦陷到一种极端的不信任的状况。而台资 企业就很少出现这一问题。" 其次，多数大陆企业在采购行为上还不规范。他举例道，比如生产1,000台电视需要买1,000只纸箱，做采购计划的人可能会做个缓冲出来，那他下单就可 能下1,050只；而执行采购的人又可能多做一点缓冲，就会买1,100只纸箱。
  他表示，这种做法极大的浪费了企业的采购成本。
。