国有企业进行股份制改造，使原来国有企业的产权关系、经营机制、领导体制、政企关系等都发生了重大变化。股份制企业党组织如何适应这一新变化，更好地发挥党组织的作用，是股份制企业党的工作者需要认真探索和研究的新课题。
(一)
股份制企业领导体制可以简单地概括为：以股东大会为最高权力机构，以董事会为决策机构，以监事会为监督机构，以总经理为首的行政管理人员为执行指挥机构。
董事会和监事会向股东大会负责，总经理向董事会负责，同时监事会对董事会和总经理进行监督。这种法人治理结构的优点在于明确划分了股东会、董事会、经理人员和监事会的权力、责任和利益，从而形成了相互之间的制衡机制，并最终保证公司的高效动作。这种制衡机制主要包括以下几个方面：
1。
纵向分权机制。现代企业建立的是一种纵向分权的领导体制。一方面，现代企业是独立的商品生产者和经营者，它拥有财产管理权、经营决策权、生产指挥权和监督权。在现代企业的领导体制中，这四权分别由不同的管理机构或人员来行使，他们各司其职，各负其责，相互制约，从而形成科学规范的领导制度。
另一方面，股东大会是企业的最高权力机构，在股东大会闭会期间，由它选出的董事会行使最高决策权力，董事会聘请总经理，由总经理管理企业，总经理再聘请其他高级职员，然后其他高级职员再聘请工作人员，这就形成了纵向分权的领导模式。这种企业领导体制的特征是：最高权力机构只有一个，然后逐级分权。
而每一级的权限都是集中统一的，不允许越级指挥和管理。这样一级领导一级，下级对上级负责，分层次的组织机构和权力机构，形成了层次分明，环环相扣，逐级负责，权责明确，相互独立，相互制约的关系，避免了横向分权产生的弊端，提高了工作效率。
2。
委托代理机制。在现代企业中，股东会对董事会、董事会对总经理都有授权关系。董事会和总经理分别都有职有权，全权负责，不受干预，若因干预造成损失，干预者应承担责任。例如董事会挑选和任命总经理，要承担责任，总经理搞不好，董事会是要负责的；如果经营亏损，股东大会还可以起诉董事会。
首先，股东大会与董事会之间是委托代理关系。股东出于信任，推选董事组成董事会，董事是股东的受托人，代理股东利益，对股东会负责，承担受托责任，托管公司法人财产和负责公司的经营管理。也就是说，股东作为所有者掌握着最终的控股权，他们可以决定董事会人选，并有推选或不推选直至起诉某位董事的权利。
但是，一旦授权董事会负责公司后，股东就不能随便干预董事会的决策。此外，国有资产所有者通过委派股东代表(董事)进入企业内部参与企业重大决策，行使所有者权利。其次，董事会与公司经理人员之间是委托代理关系。即董事会以管理知识、工作经验和创利能力为标准，挑选和任命本公司的经理人员。
也就是说，一方面董事会作为公司的法人代表全权负责公司，具体委托经理人员负责经营管理事务，并有对经理人员进行监督的责任和确定对经理人员激励的权利。董事会有权解除总经理的职务，但不能随便干预总经理的日常管理工作。另一方面经理人员受聘于董事会，是董事会意定的代理人，拥有对公司内部事务的管理权和对外诉讼及商务的代理权。
只有在董事会的授权范围之内，经理人员才有权决策，其他人不能随意干涉。但是，经理人员的管理权限和代理权限不能超过董事会的授权范围，经理人员经营业绩的优劣也要受到董事会的评判。
3。激励奖励机制。经理人员在接受董事会委托后，有义务和责任依法经营好公司业务，努力使国有资产保值增值。
董事会有权对经理人员的经营绩效进行考核，同时还要建立经营者资格认证和离任审计制度，使经营者的业绩同聘用、奖励挂钩，对经营管理有方的经营者，在工资收入上体现他们的业绩，并提高他们的社会地位；对不称职者有权依照有关规定和章程，撤销或罢免其职务。
4。
监督约束机制。在现代企业中，任何监督管理者本身都要受到监督管理。总经理负责企业生产经营的统一指挥，监督管理企业内部各个管理部门履行各自的职责和全体职工遵守劳动纪律，完成岗位任务。同时，总经理要受董事会监督管理，对董事会负责。监事会对董事会、总经理实行监督，防止滥用职权，董事会、监事会则受股东会监督管理，对股东会负责。
现代企业虽是无上级企业，公司组织结构是一层约束一层，即股东会约束董事会，董事会约束总经理。而股东不仅要受市场约束，而且要承受股东会决策是否正确，选择董事、用人是否得当的后果；董事会、总经理等受公司法、行政法规、章程约束，受股东的约束，上市公司还要受股价的约束，受外部公正机构、中介机构的约束，以及受监事会和职工的约束等等。
因此，既不能搞短期行为，也不能盲目投资，从而形成了良好的约束机制。
现代企业法人治理结构，靠一套较规范的组织来管理企业，并在组织之间形成一个相互约束的制衡关系，而各自又能充分行使自己的权力，从而保证了财产(产权)的最终约束和经营上的专家治理，是一种与市场运行机制相适应的新型的企业领导制度，符合现代企业的运作规律。
(二)
以上分析可知，这种制衡机制是针对股份制企业的决策层和指挥层而言的。那么，这种制衡机制对企业党组织的功能结构有何影响呢？现代政党自身的内部组织功能可分为研究、设计、组织、宣传、计划和实施功能。
这六项功能，对于政党的各级组织来说，又分别有所侧重。一般来说，政党的全国组织和中央组织，主要承担研究和设计功能以及对社会形势的发展和结构的变迁进行全面分析和预测，并作出相应的决策，定出长期和近期的目标以动员和号召全社会的力量来实现自己的纲领；而组织和宣传功能则为党的各级组织所共有，只是因为各级组织的工作层次不同而有所区别，其共性是在各级政治和社会构架上解释党的理想和纲领，组织推动党的路线、方针和政策的执行，以利达到本级组织的工作目标；党的地方组织和基层组织应根据各自所面对的区域或单位，结合实际将党的决策目标和政策进行分解，使之落到实处，以体现其计划、实施其功能。
当政党与国家及其它组织发生关系时，又表现出不同的外部功能。企业党组织的功能正是把政党组织功能的共性与企业经济工作的个性相结合的产物。党的基层组织的立足点，一般是一个具体的行政、军事、经济或事业单位。在单位内设置党的基层组织，为党对社会实施领导所必需。
鉴于党的组织制度，基层组织如企业党组织作为党的整体的一部分，其组织宣传及计划、实施功能作用于企业时，综合起来表现于三个方面。
其一，必须在与党组织设置相对应的单位即企业内，发挥党的社会政治功能。政党作为一个社会政治组织，这个功能是首要的。尽管企业从根本上说是一个经济组织，由于政党的统一性，企业党组织仍要承担社会政治功能。
主要作用于贯彻党和国家的方针、政策，保证企业的社会主义方向，教育和引导员工对国家和社会履行义务，组织党员学习邓小平建设有中国特色的社会主义理论，为实现党的纲领而奋斗，等等。
其二，企业党组织的功能表现在经济决策方面。党组织必须建成企业的政治核心，这是由党的执政地位决定的。
在坚持四项基本原则，以经济建设为中心的前提下，政治核心地位不是抽象的，不能开几次大会，作几次报告就能了事，而必须积极参与企业的经营决策。但参与不是替代。党组织通过适当的方式就企业发展战略、生产经营计划、重大人事安排及利润分配、职工福利等重大问题进行讨论、决策，找到党的政策与企业实际工作的最佳结合点，是企业党组织发挥微观计划与实施功能的具体体现。
其三，企业党组织具有凝聚核心的功能。党组织应该以理想、责任感、道德、引导和感召力为中心，树立自己的良好形象。这种形象一方面是由党的宗旨和奋斗目标以及正确的方针政策决定的；另一方面又必须通过党组织本身卓有成效的工作和党员的先锋模范作用来确立。
上述企业党组织的三项基本功能，是党组织的共性与企业个性的结合。在实际工作中，如何很好地得到体现，关系到党组织在企业中的威信和能否有效地开展工作的大问题。
国有企业股份制改造以后，企业党组织要做的第一件事就是应充分认识股份制企业的特点，明确产权关系发生的变化，尤其是领导体制的变化，并适应这种变化。
应该明确指出，这些变化是为了改善国有企业的经营机制，保持企业的社会主义性质不变，因此党组织在企业中的政治核心地位也保持不变。要做好这一点，党组织必须处理好三大基本功能的关系。
党的“一个中心、两个基本点”的基本路线，要求党的各级组织的主要工作应以经济工作为中心，这一点对企业的党组织尤其重要。
经济是政治的基础，政治是经济的集中表现，党的基本路线保证了企业党组织的社会政治功能主要可以通过经济工作表现出来，避免了党组织的政治目标游离于经济工作之外而造成的被动局面。如果说十一届三中全会前党的政治目标融于企业的生产目标是服从政治的需要，那么在十一届三中全会后特别是建立现代企业制度后，企业党组织的社会政治功能体现于经济决策功能之中则是服从经济建设的需要，经济是两者相融的契合点和推动力。
中央、地方组织与基层组织之间的分工因而也应更加明确。企业党组织主要不是作为整体的党而承担研究设计功能，而是作为面向基层的党的“职能”部分，承担起执行功能，根据各自的具体情况，将党整体的社会政治功能体现于有效的工作中。应当承认这也是一种很好的动员和宣传，而且更富有说服力。
在国有资产占主导地位的股份制企业中，党组织是政治核心、董事会是决策中心，以总经理为首的经营班子是生产指挥中心。这三者如何协调？这个问题实际上是党组织的社会政治功能如何体现到企业的经济决策中去的问题。党组织由于工作重心转向经济工作和对社会的领导责任而具有了企业的经济决策功能。
但党组织没有直接的行政权力和生产经营权，不能直接以组织的名义去发挥经济决策功能，这就影响到党的社会政治功能的具体落实。党的社会政治功能要求党组织必须监督企业执行党的经济政策和遵守国家各项法律法规的贯彻落实情况，其工作成果必须通过企业的经营活动表现出来。
现在，许多地方党组织和企业党组织通过对现有股份制企业党组织活动的实践与探索，一般认为解决问题的办法，在于配置好股份制企业的领导成员，采取党委会、董事会和以总经理为首的经营班子的主要领导互相交叉任职的做法。即党委书记兼任董事长或总经理，其他党员董事和行政主要领导有条件的尽量进入党委会或董事会。
这样，开党委会时，董事会和经营班子主要领导都能参加；开董事会时，党委委员和经营班子的主要成员基本上也能参加，有利于三套班子协调配合、各尽所能。这实际上就基本做到了三块牌子，一套人马，可以比较好地保证党组织的决策与企业决策的统一。
这种“交叉任职”的模式对企业党组织的三个功能各有影响。
其一，可以从领导体制内部通过在董事会、经理层中的党员干部保证党的政策和意图的实施，把党委政治核心地位所要求发挥的政治功能真正贯彻到企业发展和经营运作过程之中，避免社会政治功能的抽象化；其二，可以使党组织真正参与企业的经营决策过程，不搞非程序化的干预；其三，把党组织和企业决策层、管理层所产生的群众凝聚力集于一体。
党组织用社会政治目标以及自己为实现这个目标而进行的努力来动员群众以发挥疑聚功能；而管理层以相对独立的企业目标来吸引职工达到同心同德、步调一致的目的。当社会政治目标与企业目标基本趋于一致时，这两个疑聚中心就基本结为一体，两者就可以劲往一处使，企业目标的实现实质上也就是党组织的政治目标在这一局部的实现。
如果说“交叉任职”模式的优点在于保证企业内部党组织三大功能的协调，那么它同时也带来了一个潜在的问题，这个问题源于企业与外界的关系。现代企业追求的是资产的自我增殖和企业的自我发展，这也是我们对国有企业以希望之所在。但在社会资源相对稀缺的环境下，企业与企业之间，企业与国家之间必然会产生矛盾和冲突，也就是会长期存在局部与局部之间，局部与整体之间利益上的矛盾。
现在解决这个冲突，靠的是企业之间的竞争和国家对企业的引导和协调。在这个过程中，如果作为企业的董事长和总经理，为了维护本企业和股东的权益，追求自身利润的最大化而同党所建立的政府机构发生了冲撞，那么作为兼任董事长的党委书记，到底是站在企业一边，还是服从党的纪律站在党组织和政府一边？尽管政府与企业的根本利益是一致的，但并不能排除在具体的、个别利益上的差别，这就给集党委书记和董事长于一身者带来困惑。
如果说这种纵向的政企之间的冲突还比较容易谋求妥协的话，那么在处理企业之间的矛盾时，党在企业的各个基层组织，作为实际的经营管理集团因各自企业的利益而开展竞争，其结果必然使作为统一的政治组织的执政党，把自己的职能部分地分解为存在于各个企业的竞争之中，弄得不好会重新引起党组织社会政治功能与经济决策功能的不和谐，进而影响到党组织的疑聚力。
由此看来，“交叉任职”的模式虽然从内部大体上解决了股份制企业的“两心”或“三心”分离，党组织的社会政治功能与经济决策功能不相融洽的矛盾，但是它潜在的自身冲突证明它并非是理想的模式，而只能是个过渡模式。理想的模式应该如何，还需要进一步探索。 。
倾听员工的意见，汇集聪明才智，让企业获得更好的发展，同时不会有泰斗的管理人员的工资支出
组织结构概述 市场交易的内部化，客观上要求企业建立一个有效的、较为发达的层级组织，以防止由于行政协调机制无效而造成的资源配置不合理。企业管理没有什么普遍适用的、最好的管理理论和方法，而应该根据企业所处的内部条件和外部环境权宜应变，灵活掌握。
权变理论将企业看作是一个开放的系统，究竟应采用何种组织结构，应视企业具体情况而定，不可能有普遍适用的结构模式。赫里格尔和斯洛坎姆根据外部环境和内部选择两方面因素，将传统的企业组织结构分为高度集权制、直线职能制、矩阵组织制、多分部制（又称事业部制）四种类型。
但随着经济的不断发展以及经济全球化趋势的不断推进，传统组织结构遭遇了越来越多的挑战，这种挑战不仅来自于管理理论研究领域，也同样来自于管理的实践。 1 传统组织理论的分析 1。1 古典组织理论分析 古典组织理论包括20世纪初期由泰罗等人创立的科学管理理论、法约尔的行政管理理论和由马克斯•韦伯发展起来的官僚模型理论。
古典组织理论的主要贡献在于第一次运用科学的方法将组织问题系统化、理论化与科学化。 泰罗的科学管理理论包括着组织理论的早期萌芽，其组织理论思想主要有：设置计划部门，实行职能制，和实行例外原则。法约尔的行政管理理论中的主要组织理论有：①从组织管理过程的角度提出了管理的5项基本职能，②从组织职能角度提出了管理的14条基本原则，③提出了建立层级组织的管理幅度概念，④研究了企业职能机构的设置，构建了直线职能制的组织结构形式，和⑤提出了解决组织内部管理效率问题“法约尔桥”思路。
“组织理论之父”马克斯•韦伯是德国著名的社会学家和组织学家，他对组织理论的主要贡献是提出了以“官僚模型”为主体的“理想的行政组织体系”。马克斯•韦伯认为组织结构应该是“科层结构”，并且认为官僚组织是理想的组织模式。马克斯•韦伯认为，法定的权威是构建组织的基石；人类任何一种组织都应该以某种特定的权威为作为基础，缺失了权威的组织不可能统一行动和实现共同的目标；合法的权威基础有三种纯粹形式：合理基础、传统基础与神授基础，但只有法定的权威才是官僚组织的构建基础。
古典组织理论主要是针对组织内部的分工与活动安排来进行研究，这一理论体系为组织内部分工的合理化与活动安排以及组织内部制度建设提供了良好的理论指导。所有古典组织理论的共同出发点都是为了提高企业组织的管理效率。古典组织理论是围绕四大支柱建立起来的，这四大支柱分别是劳动分工、等级与智能方法、结构以及控制幅度理论。
1。2 新古典组织理论分析 新古典组织理论以科层结构为基础，同时又吸取了心理学、社会学关于“群体”的观点。新古典组织理论的特点是在集权与分权的关系上，相对地主张分权，使组织成员能更多地参与决策以提高积极性；从组织形式看，倾向于扁平形的组织结构，主张部门化。
新古典组织理论有时也称之为行为科学组织理论，因为其组织理论主要来自于心理学、社会心理学与社会学，而且其倡导者与创立者也都是来自于这些领域的研究学者。 新古典组织理论广泛地接受了古典组织理论的观点，但强调社会集团对组织效率的重要性，并对古典组织理论的一些主要缺陷进行了重要的修改。
新古典组织理论的一个重要特征就是更注重人在组织的重要作用，开始了对组织成员的行为的深入研究，其中最值得关注的研究活动是以梅奥为首进行的霍桑实验。该实验得出的结论是：职工是“社会人”而非“经济人”， 企业中存在着“非正式组织”，新型的领导能力在于提高职工的满足度，存在霍桑效应等。
新古典组织理论中具有代表性的理论成果包括：①马斯洛的需求层次理论，②赫茨伯格的双因素理论，③麦克莱兰的激励需求理论，④麦格雷戈的“X理论－Y理论”，和⑤波特和劳勒合作提出的波特－劳勒模式。 1。3 其它传统组织理论分析 除了古典组织理论与新古典组织理论以外，在组织研究领域占有重要地位的一些理论还有：系统理论、全体生态理论、资源依赖理论、新制度组织理论与交易费用理论。
20世纪60年代随着系统理论的发展，组织理论也开始走向了系统分析的道路。系统组织理论严格说来并不是一个单一的理论，而是三个理论学派的总称，它们是20世纪30年代发展起来的社会系统学派与20世纪60年代产生的社会技术学派和权变系统理论。它们有一个共同点，就是都将企业组织看作是一个系统，因而将它们统称为系统理论。
社会系统学派从社会学的观点来研究组织，把企业组织中人们的相互关系看作是一种协作的社会系统，其创始人是切斯特•巴纳德；切斯特•巴纳德认为，组织是两个或两个以上的人有意识协调活动的系统，是一种协作系统，组织处于特定的环境之中，组织不仅有正式组织还有非正式组织。
社会技术系统学派是在社会系统学派的基础上进一步发展而形成的，该学派的主要代表人物是特里斯特；社会技术系统学派认为，组织既是一个社会系统，又是一个技术系统，并非常强调技术系统的重要性，认为技术系统是组织同环境进行联系的中介。在系统理论中阵容强大、影响最为深远的是权变系统理论，该学派的代表人物有伍德沃德、斯托克、卡斯特和罗森茨韦克等。
权变系统学派认为一个组织与其它组织的关系以及与环境的关系依赖于具体的情景，拒绝接受古典组织理论关于“全能”原则与结构的观点，认为组织是约定俗成的，并且具有一定的适应性。 新制度组织理论与新制度经济学有着十分密切的联系。新制度组织理论产生于20世纪70年代，但却是20世纪90年代“组织理论的宠儿”。
新制度组织理论的主要代表人物有莫约、卢旺、斯科特等。新制度组织理论学派认为，组织不仅在一定的技术环境中运作，而且在一定的制度环境中生存。新制度组织理论学派所强调的制度环境是这样一种环境，其特征是通过规则和规定的精心安排，其间的单个组织要想获得环境的技术和认可，它必须服从这些规则和规定。
新制度组织理论从组织的制度环境着手，以组织域为基本分析单位，通过制度同观态概念来分析组织的同质性过程，强调组织在环境中的运作不仅要满足技术环境的要求以实现组织的效率。 2 传统组织结构模式的比较分析 2。1 直线制组织结构 直线制组织结构取得显着地位的原因是它符合工业时代的许多需求。
直线制组织结构具有的4大特征，大致如下：一条指挥的等级链；职能的专业化分工；权利和责任的一贯性政策；工作的标准化。 直线制组织结构创造了一种制度，这种制度能够有效地管理大量投资、劳动分工和资本主义大规模机械化生产。专业化分工使组织的每一项任务，都能得到一个有效的工作方法。
直线制组织结构的组织通过一贯性的书面规则和政策来管理，这些规则和政策由公司董事会和管理部门制定。在直线制组织结构中，上司负责其管辖范围内所有雇员的行动，并且有权下达雇员无条件服从的命令。雇员的首要职责是立即按照顶头上司的命令去做，而不该去考虑什么是正确的或者什么需要做。
通过组织劳动分工、制度管理决策以及制订一种程序和一套规则使各类专家可以齐心协力地为一个共同目标努力。直线制组织结构极大地拓宽了组织所能达到的知识的广度和深度。 直线制组织结构的形式如同一个金字塔，处于最极端的是一名有绝对权威的老板，他将组织的总任务分成许多块，以后分配给下一级负责，而这些下一级负责人员又将自己的任务进一步细分后分配给更下一级，这样沿着一根不间断的链条一直延伸到每一位雇员。
20世纪80年代，在通用汽车，IBM和美国政府这样的巨型组织中，最高领导层与工人之间竟有多达12级管理层。事实证明这样的管理层数太多了。 2。2 职能式组织结构 在职能式组织结构中，组织从上至下按照相同职能将各种活动组织起来。职能式组织结构有时候也被称作为职能部门化组织结构，因为其组织结构设计的基本依据就是组织内部业务活动的相似性。
当企业组织的外部环境相对稳定，而且组织内部不需要进行太多的跨越职能部门的协调时，这种组织结构模式对企业组织而言是最为有效的。对于只生产一种或少数几种产品的中小企业组织而言，职能式组织结构不失为一种最佳的选择。 2。3 直线—职能式组织结构 直线——职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。
即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。目前，直线——职能制仍被我国绝大多数企业采用。直线——职能式组织结构模式适合于复杂但相对来说比较稳定的企业组织，尤其是规模较大的企业组织。复杂性要求企业的管理者有能力识别关键变量、评价它们对企业经营业绩的影响，并且充分考虑到它们之间的相互关系；如果这些因素是相对稳定的，而且对经营的影响也是可以预知的，直线——职能式组织结构模式则是相对有效的。
直线——职能式组织结构模式与直线制组织结构模式相比，其最大的区别在于更为注重参谋人员在企业管理中的作用。直线——职能式组织结构模式既保留了直线制组织结构模式的集权特征，同时又吸收了职能式组织结构模式的职能部门化的优点。 2。4 事业部制组织结构 事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式，因为它是一种分权制的组织形式。
在企业组织的具体运作中，事业部制又可以根据企业组织在构造事业部时所依据的基础的不同区分为地区事业部制、产品事业部制等类型，通过这种组织结构可以针对某个单一产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。地区事业部制按照企业组织的市场区域为基础来构建企业组织内部相对具有较大自主权事业部门；而产品事业部则依据企业组织所经营的产品的相似性对产品进行分类管理，并以产品大类为基础构建企业组织的事业部门。
2。5 分权组织结构 分权化组织包括联邦分权化结构与模拟分权化结构两种类似的组织结构形式。联邦分权化组织是在公司之下有一群独立的经营单位，每一单位都自行负责本身的绩效、成果以及对公司的贡献；每一单位具有自身的管理层；联邦分权化组织的业务虽然是独立的，但公司的行政管理却是集权化的。
模拟分权化组织是指组织结构中的组成单位并不是真正的事业部门，而组织在管理上却将其视之为一个独立的事业部；这些“事业部”具有较大的自主权，相互之间存在有供销关系等联系。分权化组织的优点在于可以降低集权化程度，弱化直线制组织结构的不利影响；提高下属部门管理者的责任心，促进权责的结合，提高组织的绩效；减少高层管理者的管理决策工作，提高高层管理者的管理效率。
联邦分权化组织要求有一个强有力的“核心管理层”，该核心管理层将只负责对重大事务的决策。联邦分权化形式如果运用得当，则可以减轻高层管理层的决策负担，使得高层管理者能够集中精力于方向、筹划与目标。模拟分权化组织虽然具有一定的优点，但并不满足所有的组织设计规范。
一般而言，模拟分权化组织适用于化学工业与材料工业领域；此外，电子信息工业也可以采用模拟分权化形式，IBM就可以看作是该领域中一个典型的模拟分权化组织的案例。对模拟分权组织而言，雇员的高度自律是必要的。 2。6 矩阵组织 矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。
矩阵组织也可以称之为非长期固定性组织。矩阵式组织结构模式的独特之处在于事业部制与职能制组织结构特征的同时实现。矩阵组织的高级形态是全球性矩阵组织结构，目前这一组织结构模式已在全球性大企业如ABB、杜邦、雀巢、菲利普、莫里斯等组织中进行运作。ABB的前身ASEA，是一家瑞典公司；1979年巴纳维克出任ASEA总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。
首先，他把公司扁平化，并在公司托国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。ABB成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行，依战略管理学家查理士•希尔及葛利士、约翰的观点，这种组织结构方式，可以使公司因为提高效率而降低成本，同时，也因较好创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。
这种组织结构除了具有高度的弹性外，同时在各地区的全球主管可以接触到有关各地的大量资讯。它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会，有助于公司的规范与价值转移，因而可以促进全球企业文化的建设。 矩阵制的优点是：①加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，②具有较大的机动性，③促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。
矩阵制的缺点是：①成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强。②人员受双重领导，有时不易分清责任。 2。7 传统组织结构的比较 在传统经济中常见的企业组织结构形式大致有六种，它们分别是：直线结构，职能结构，直线－职能结构，事业部结构，分权结构，矩阵结构。
这些组织结构模式大致形成于资本主义工业化大生产时代，其中以直线制组织结构模式最为典型，其影响也最为广泛。资本主义生产关系的兴起，直接导致了社会资本的集中与企业生产规模的扩大化，小手工阶段形成的管理方法与企业组织方式已经不能满足社会化大生产的需要，为了加强大型工业企业的管理，直线制组织结构理论被管理学者所提出，并被企业管理实践所广为采用。
直线制的巨大优势的确极大的促进了早期资本主义经济的发展，但随着经济的不断发展，直线制组织模式日渐暴露出其固有的缺陷。在资本主义经济发展的后期，为了弥补直线制组织模式的不足，管理界又相应先后提出了其它的组织结构模式。无论是直线制组织结构模式，还是在这以后的其它组织结构模式，都是以工业经济为前提的，它们均是按照工业经济社会工业生产的要求组织与完善企业的微观结构。
在工业经济社会，上述组织结构模式理论的提出都有其特殊的经济理由与依据；同样，这些组织结构模式被企业管理者所分别采用，更是说明了每一种组织结构模式存在与发展完善的经济合理性。各种传统企业的组织结构理论虽然都共同体现了工业经济的特有属性，但在实践操作中，每一种组织结构模式则是按照自身的独特性来构建企业内部的管理框架。
在不同的组织结构模式企业中，管理权的分配、管理的层次与幅度、组织内部不同部门之间的关系等均是有所不同的。考虑到各种组织结构的特性，它们在各种类型企业中的有效性也是不同的，也就是说，不同的组织结构模式适用于不同的企业。无论如何，对传统工业经济社会所形成的企业组织结构模式进行比较分析是必要的，也是有益的。
准确地把握与认识传统组织结构理论，对于建设知识经济条件下的企业组织结构理论而言是必不可少的。 直线制组织结构虽然是因为工业化大生产的需要而提出的，但它却并不适合于运用在大型组织的管理结构设计，而且直线制组织结构对组织的发展将带来明显的阻碍性影响。
而其它组织结构理论的提出则在很大程度上是为了弥补直线制组织结构理论的不足，以及为了更好地适应工业化大生产的需要，建立与完善适应于大型与特大型组织管理结构构建需要的组织结构理论。各种组织结构理论所共有的一个缺陷是：它们都或多或少带有集权主义倾向，在组织中分权程度是低的。
正是由于这种低的分权度，使得组织成员缺乏责任感、自律意识、决策权限，从而造成组织的低学习积极性，缺乏创新精神与激励创新的动力。所以，在组建知识经济社会的学习型组织过程中，传统工业经济社会的组织结构理论有时是不适用的。 。
WTO，企业战略，并购重组，竞争优势，资源配置…… 企业不得不保持动态的变革态势来在生存中求发展，企业家不得不经常反思以不错过变革的时机。企业是有问题的组织，问题积累多了，就不得不经过变革来重新打通经络。 组织结构作为企业资源和权力分配的载体，在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程。
由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业所有战略意义上的变革，都不得不首先在组织结构上开刀动骨。 开刀动骨当然不能盲目蛮干，应当针对目前存在问题和未来发展需要。但，如何才能甄别企业的主要问题不是别的原因，就是组织结构“惹的祸”？如何判断组织结构的功能已经“人老珠黄”，需要重新打造、通过变革来“焕发青春”，赢得新的战略的“欢心”？ 我们可以从组织结构对企业的贡献这个角度来寻找答案。
组织结构对企业价值创造的所有功能，可以概括为三个方面：效能、效率和安全。通过深入理解各功能的涵义、判断其状况、并分析其与组织结构要素的关联性，我们就可以为组织结构号脉。 效能：做正确的事 效能，是实际产出与预期产出的比例。组织结构的效能，指其对企业目标的支撑作用、对企业战略的推动作用、对企业满足客户需要的保证作用。
效能是关系着“做正确的事”。如果组织结构在这三个方面功能不突出，组织效率再高，也将因为方向问题对企业弊大于利。 如何判断组织结构的效能呢？（1）看最近几年企业目标制定得是否合理，是否如期实现。如果没有实现，是否存在有不可抗拒的政策、市场、环境原因。
如果这种原因也存在，还要分析企业在危机事件应对、发展预测分析、机会与风险研究等方面的行为。（2）看企业发展战略制订的情况和实施情况。（3）看新战略对组织结构功能的要求与组织结构相应功能的历史表现之间的差异。（4）看企业客户满意度的高低。 组织结构影响效能发挥的因素主要有：公司治理结构、管理模式、关键职能。
公司治理结构是企业利益主体之间的制衡机制，它从组织上决定了经营者的积极性、主动性以及行为的规范性，决定了企业的决策和监管水平。管理模式是企业的基本管理风格和方针，它对企业的集权和分权程度、制度化管理水平、企业子公司或二级机构的设置方法有重要影响。
关键职能是企业的一种“晴雨表”，在“技术方面”决定企业目标和战略实施效果。企业目标和发展战略，决定了特定阶段的关键职能，要求配之以足够的人、财、物资源，要求其它职能对关键职能支持和配套。关键职能，决定了关键活动，也决定了相应的部门及其活动在企业中的重要地位。
我国的国有酒店从1997年全行业开始亏损，而外资酒店却能盈利。这不仅是管理水平和市场定位问题，很大程度上是因为经营战略的差异。外资的国际酒店，早已纳入国际订房网络系统，客源充足，如六州酒店集团，全球有3200家酒店；万豪国际酒店集团，全球有2100家酒店。
相比之下，具有集团优势的国资酒店集团规模优势仍不明显，如锦江集团国内最大了，国内也就50多家。国资酒店要么进行单体特色经营，要么通过规模经营来回避单体大众化经营的风险。如果采用后者的战略模式，就需要重新考虑企业的治理结构和管理模式，以及关键职能划分。
1969年和1970年，华尔街许多赫赫有名的证券公司纷纷垮台，其最重要的原因，就是这些公司未能把客户服务作为一项关键职能来组织。美林公司除外，因为它把客户服务作为关键部分来操作，因而在此次危机中成为证券交易业的巨人。巨人脑白金的成功，就是企业以市场营销为关键职能，将企业资源和管理重心对之倾斜的结果。
IBM公司近来在软件领域快速崛起，就是因为其逐渐淡化了作为传统关键职能的硬件的生产与服务，顺应市场变化趋势及时将软件研发和服务作为新的关键职能。 效率：正确的做事 效率是实际产出与实际投入的比例。组织结构的效率指组织结构在企业以资源和时间的投入换来企业新价值中发挥的能力。
主要表现在两个方面。一是企业内部业务运作的效率，二是对企业外部技术、客户需求、市场变化的反应速度。效率是关系着“正确地做事”。组织结构的效率是“双刃剑”：高效率既加速正确行为，也加速错误行为；低效率的组织结构以内耗来减缓正确行为，也以迟缓的惯性来阻碍错误行为。
但，所有企业组织都追求高效率，因为企业都假设、也在努力“做正确的事”。高效率的组织，在正确战略指导下，使企业能够在日益激烈的市场竞争中“快鱼吃慢鱼”。 如何判断组织结构的效率是高还是低？（1）看企业计划的完成情况。如周计划、月计划、季计划。
（2）观察推诿扯皮现象。（3）调研或访谈人们对工作的成就感与满意度。 企业计划完成情况，在很大程度上是组织结构效率的直观反映；在分析中为了排除干扰因素的影响，要重视短期计划完成情况，并对企业各种类型的计划的完成情况进行比较，以及对同一计划进行统计分析，还要参照标竿企业的情况对比研究。
推诿扯皮除了人们主观因素（取决于人力资源管理水平）外，往往是部门之间职能重叠、责任不明确所致。流程设计繁缛不畅就会让人感到工作沮丧，企业就像在用一大堆齿轮来解决只需要一对皮带轮就可以解决的传动问题。 企业各岗位的责权利界定是不是规范、清晰，业务流程是不是运用了信息技术、并设计得科学和简洁，例外业务的处理机制是不是完善，部门设置和职能划分是不是基于流程需要，组织内部的信息流通渠道是不是畅通，部门间的协调机制是不是有效等，都对组织结构的效率有着重要影响。
我国多数民营企业快速增长后，都会感到逐渐犯上了多数国企才有的“官僚、僵化、扯皮”病症。这是因为，企业创业时盖了一间房子就可以了，产品的产量和品种多了，就在边上再盖一间，或者搭个棚子凑合。累计的结果，是一片杂乱无章的小而简陋的平房区。如何才能安装先进的生产线呀？拆东墙补西墙肯定不行。
需要推倒重来，建设一个大楼。这就是流程重组的动因，也是组织结构从局部优化、温和调整到彻底变革的必然。 安全：持久地做事 安全是现在对未来的投资。组织结构的安全功能，是指组织结果对企业运营的持续性发展的保证。表现为四个方面。（1）财务安全。
资金不会流失，现金流保证企业正常运作。（2）产品或服务的质量安全。符合相关标准和规范，不出质量事故。（3）资产和人员安全。不仅仅是资产保全和人身安全，更重要指固定资产的正确使用和充分利用，骨干人员防止流失，对人才的知识管理以将个人精华沉淀和提炼为公司的财富。
（4）生产运营。生产秩序、生产状况、业务行为合法与合规。企业最低目标是“活着”，最高目标是“长久地活着”。如果说，效率和效能是为了使企业能“活着”、“活得更滋润”，那么，安全就是为了使企业“能健康地一直活下去”。 如何判定组织结构的安全功能正常与否呢？（1）分析企业的资金损失率、呆帐、应收帐款、预付帐款、发行债券、债务、信用担保、股票市场表现等状况。
（2）分析产品或服务的质量标准执行情况，质量标准的改进情况。（3）分析资产与人员保全性、治安状况、资产利用率、人员流失率、无形资产管理状况等。（4）统计分析生产安全事故情况、采购行为、销售行为等。 组织结构设计中，是不是重视了组织结构的安全功能，对有关部门的职能划分、责权利界定影响很大。
企业经过创业期、成长期，在进入成熟期、或者二次创业的时候，要在重视战略管理、基础管理、组织文化建设的同时，通过健全部门编制，从组织结构上加强安全功能的设计，为企业健康持续发展保驾护航。 以“汇仁肾宝口服液”和“汇仁牌乌鸡白凤丸”产品著名的江西汇仁集团在今年实施了组织结构变革。
集团新成立了运营保障部，下设了内部审计中心和营销监审中心，将原来分散在供应部的采购行为监管、营销部的销售行为审计、财务总监部的财务审计以及新增设的离任审计集中了起来，加强了统一管理和协调。该部还集中了原来直属集团的法务部、保卫处，俨然是一种组织结构安全功能的“集大成者”。
望闻切问，辨证分析 组织结构功能的发挥，是与企业的人力资源、企业发展阶段、业务性质、组织文化、等密切联系的，因此，为组织结构号脉，不能孤立单就组织看组织，要用系统的、联系的、发展的观点来“望闻切问，辨证分析”。 高效能、高效率和高安全性是组织结构的三大目标，也是企业行为的目标。
组织结构提供了一种客观的企业运作平台，还需要企业领导者、管理人员、技术人员和一线员工发挥创造性来赋予其生命。一方面，组织结构本身的设计，应该在流程、部门划分、职能界定、责权利的规范上为高效率奠定基础；另一方面，只有人的主观能动性得到充分调动，才能让组织结构的效率充分体现出来，并得到高效能、高安全的成果。
人事相宜，上下同欲，才能众志成城。 企业处于不同发展阶段，其组织结构的功能也有很大区别。创业期的企业，效率高是其追求的直接目标，高效能则是少数企业才能具备的。创业初期企业具有较高的运作效率、对外界较快的反应速度，是由其简单直线制或直线职能制结构和高度集权决定的，企业老板对员工的观察和控制都很直接。
在进入成长期后，市场竞争愈加激烈，企业更关注投入资源的回报率、竞争优势的培育、以及成本的不断降低。这就对管理模式、流程设计、责权利的明晰、职能与部门划分的合理性有了更高要求。到了成熟期或者二次创业阶段，企业更关注内部控制，关注企业持久经营，所以安全功能就在组织结构管理中得到了强调。
不用业务性质对组织结构功能的要求也是有所偏重的。处于激烈竞争环境中的高新技术企业，快的反应速度往往是企业生存的命脉，因此组织结构的效率往往更重要，尽管方向对是不言而喻的；而对于保险、大型制造业，持续经营和稳健绩效是生存的根基，所以对组织结构的效能和安全属性就更加重视。
组织文化也影响到企业对组织结构功能的偏重。稳健的组织文化强调效能和安全，开拓创新的组织文化看重效率。这些都将反映到组织结构的设计和运行状况中。 组织结构适合企业实际情况和发展需要，是检验组织结构优劣的唯一标准。没有普适的组织结构。理论先进的组织结构模式未必就适合本企业，在同行成功运用的组织结构模式照搬过来可能功能就不会照样有效。
每个企业的组织结构，应当积极地在组织理论指导下，参考行业经验，结合自身实际进行创新。没有特色的组织结构，很难为企业提供竞争优势。因此，为组织结构号脉，必须在企业特定性质和发展阶段下，来分析和评价其效能、效率和安全的功能表现，以辨证的、权变的观点来作出诊断，从而为企业是否需要进行组织结构变革、何时和如何变革提供依据。
答：它在大脑新皮质各主要功能区域中的具体分布为：额叶联合区为35亿个，颞叶联合区为25亿个，顶叶联合区为25亿个，一级视觉区为8亿个，一级听觉区为0．5亿个，一级躯...详情>>
问：我办了博时现金收益定期定额，但不知每月几号扣款，现在博时网站上查不到余额。
答：每月几号扣款一般由你办理定期定投时进行约定，你不知道几号，可能有两种情况： 一是博时现金收益的申请书中该时间点是固定的（即没有留出空白栏让你填写），当时你没注意...详情>>
