随着经济全球化的不断深化，企业的运营风险和突发事件的概率也随之增 高。而要管理这些突发事件，最大的挑战之一就是管理“不断变化的供应链'与墨菲定律一样，供应链突发事件似乎是不可避免的，这个原则应该是 供应链高层管理人员最优先考虑的问题。毫无疑问，如何将企业的风险压缩 到最低，成为困扰这些企业的难题。
  那么，应如何做好风险管理呢？1。风险识别——研究供应链弱点供应链的突发事件主要有三类：运营上的紧急情况，包括设备故障和系 统崩溃、供应突然中断（若主要供应商破产）、破产、欺诈或罢工；自然灾 害，比如地震、飓风或风暴；以及恐怖主义活动或政治动荡。
  人们在事件发生以前都不是很担心。只有当事件发生后，他们才想要采取 防范措施，但往往已经太迟了。时间一长，这种担心又会慢慢淡去。因此，如果人们接连几年都没有遭受洪水或地震带来的损失，通常就会撤销相关保险。减少并管理突发事件的关键是了解公司的弱点。
  应该从源头开始解决问 题。公司通过“发现弱点”来确定和审核不同的突发事件对全球供应链的影 响。无论风险的源头是什么——灾难、罢工、甚至恐怖活动或一些不可预见 的事件——在风险评估流程中的首要步骤是研究总体的弱点，然后是供应链 的弱点。2。制订应急计划——提高供应链的总体绩效一家了解自身的弱点及整体风险架构的公司在遇到灾难时会怎么做呢? 越来越多的企业的供应链开始高度关注应急计划。
  敏捷的供应链能迅速应对供需的突然变化。公司能采取什么方法创建敏 捷的供应链呢？不断向供应链合作伙伴提供供需变化的数据以使它们能及时 应对；与供应商和顾客合作重新设计流程、部件和产品，使自己比竞争对手 略胜一筹；掌握顾客喜好的准确信息后再生产产品；储存一些廉价、轻便的 产品部件，避免生产上的延迟。
  如何建立适应性强的供应链呢？跟踪经济形势的变化，特别是宏观经济 形势的变化；寻找可靠的售货商；通过确保不同的产品使用相同的部件和生 产流程来保持灵活性；为不同的生产线创建不同的供应链，以优化每条生产 线的能力。协调各方利益的供应链能激励供应链的合作伙伴提高整条供应链的绩效。
   应采取什么方法确保供应链协调各方利益呢？为所有的合作伙伴提供获得预测、 销售数据和计划的公平机会；阐明合作伙伴的角色和职责，避免冲突；重新定 义合作条款，共同承担提高供应链绩效的风险、成本和分享回报；协调激励机 制，使各方最大程度地提高供应链的总体绩效，同时实现合作回报最大化。
  3。风险管理的精髓——发现问题并思考解决方法想要创建能够应对突发事件的灵活供应链，就应该未雨绸缪，采取一些 简单的措施。首先，公司应该认真细分它们的产品和产品线，以便了解哪些产品对时 间的要求较高。要思考如何保护供应链或使之具有更强的适应性，要从那些 时间就是一切的产品或流程入手。
  其次，一旦找出了这些产品，下一步应该对供应链的所有环节进行一次 详细的评估。确定最大的风险来源，思考解决的方法。例如，避免过多的存货，寻找后备的运输途径。为关键系统创建后备方案，制订应对计划。在制订后备方案时，公司必须问自己，你能采取多少防范措施？这就像 保险一样一只有一些东西是值得保险的。
  这在很大程度上取决于你的业务 利润和失败的成本。在进行后备规划时，交通或运输公司通常是公司重点考虑的对象。风险 管理的精髓就是充分意识到公司不同业务所面临的风险；识别供应链的“瓶 颈”，它在突发事件发生时会彻底毁灭一个企业；然后采取一套合适的防范措 施进行防护，记住要定期审查你的供应链计划和风险评估重点。
  但实际情况是，你并不需要一马当先；只要超出你的竞争对手就可以了。 如果你能比别人更早发觉行业内将出现突发事件，你就会有许多选择。底线是什么？你不能防范每种风险。但是你却可以迅速发现问题，并提 前思考解决方法，动员所有的选择。这才是风险管理的精髓。
  它们中大部分 都很老套，但是却需要有纪律地进行，并进行细分。