这里有两个案例，一个员工流失率很低，一个很高，可以通过对比，发现人才流失的严重性。 案例1：在江浙一带，制造行业的竞争力很大一部分来自于当地稳定的加工技术工人供应。在江苏有一家大型变压器的生产厂家，普通工人都是当地的居民。变压器厂没有太多的技术含量，国内的厂家都是买国外公司进口元器件进行组装，所以，对变压器行业来说，竞争主要的就是组装工艺和成本的竞争。
变压器组装是有一定的技术含量的，对流水线工人的要求相对比较高，要有一定的电子知识，培养一个成熟的组装工人，需要3个月时间。他们的生产线工人都是当地居民，在当地有自己的房子，每天骑摩托车上下班，很少有人员流动。这对企业来说，能够常年保持一批稳定的成熟组装工人。
企业在人员流动成本上的花费很少，给企业的产品价格竞争带来了很大的优势。所以，这企业在这行业发展非常迅速，在几年时间就成长为行业内的排名前列的企业。 案例2：珠江三角洲，有家小型变压器的生产厂家，年销售3个多亿。05年企业开始大扩张，同时，管理上进行大变革，但是由于变革没有给员工带来实惠，员工对企业非常不满。
每月员工流失率是8％，年度员工流失率是96％，也就是说一年下来，企业的所有员工都换了一遍。年度财务报告出来后，所有高层都吓了一跳，企业的收入比04年，增长了30％，但是利润却出现了负增长，与04年相差无几。利润大部分被05年高额的人员流动成本给抵消掉了。
而且，在年度提升干部时，高层领导发现，公司绝大部分都是新人，根本就不清楚哪些人是可造之才。06年，公司重新调整了管理方向，在人才储备和培养上花了很多精力，虽然取得了一定的成效，但是，浪费了一年快速发展的好机会。 在国外，有权威机构公布了对流动成本的调查结果，可以作为参考; 1。
美国管理学会（AMA）的调查是：替换一名雇员的成本至少相当于其全年工资收入的30%，对技能紧缺的岗位，替换一名雇员的成本要相当于其全年工资收入的1。5倍； 2。TheSaratogaInstitute的预计，雇员的流动总成本为离职雇员全年工资收入的100-200%； 3。
WilliamBlissofBlissandAssociates2000年的报告指出：如果考虑所有的流动因素，雇员流动总成本至少达到离职雇员全年工资收入的150%； 4。在WilliamG。Bliss的报告中，管理和销售岗位的雇员的流动成本可高达离职雇员全年薪酬的200%——250%。
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2001年，有一家公司要求我们提供咨询服务。这是一家国有贸易公司，成立于九十年代初，对外出口机电产品、纺织品、水产品、化工原料、家具等多项产品，其中主要贸易产品是我国出口增长较快的机电产品。公司成立到现在，出口额连续增长，效益较好，年出口额最高达到上亿美元，在贸易行业中远高于同行盈利水平。
但近几年公司经营出现波动，主要原因是外贸业务人员流失严重，有的是部门业务骨干流失，有的是部门集体出走。人员流失直接导致业务流失，盈利下降，其中纺织、电机两个部门因人员全部流失导致年业务量从几百万美元直降为0。在此情况下，公司管理层采取了做品牌、做CI策划等措施，但收效甚微。
现在，公司为了挽留业务人员，调动人员积极性，准备在人力资源管理上进行变革，找到我们主要是希望提供人力资源管理的全套解决方案，以提高公司人力资源管理水平，留住业务人员。 经过对中国外贸行业的研究，我们发现，中国对外贸易行业是大公司小船队的业务模式，外贸业务的方式主要是从国外或国外出现买家时，再从国内或国外寻找卖家，这个买与卖的两个业务环节往往是由外贸业务员个人两头托全线完成的。
由于外贸权原来只有国营外贸公司拥有，市场竞争并不激烈，这些公司的职位编制都有限，外贸人员的流动不是那么容易，而且流到哪待遇都差不多。但随着国家外贸经营权的放开，更多的公司获得了外贸权，市场竞争日趋激烈，各公司在人员待遇方面也都进行了变革，用优厚条件吸引其它公司的业务骨干加盟。
由于两头托的经营模式，使业务人员在流动的同时，把国外的经销商和国内的供应商很容易地就带走了。尤其是国营公司采用部门承包制后，国外客户资源和国内生产厂商资源完全掌握在部门几个人手中，公司缺乏对资源的掌控。这样，对业务骨干人员来说，即使拥有公司股份仍然抵挡不住寻租行为的吸引力，比如前副总经理与某部门经理联手开办一贸易公司与公司竞争。
经过分析，我们和客户高层进行了沟通，指出如果仍然在目前业务框架下做人力资源咨询，只能短期地解决表象问题，而本质问题仍然存在。公司竞争力将进一步削弱，资源分散，各自为战。公司当前迫切需要的不是人力资源咨询，而是进行战略咨询，即公司将来采取什么样的经营模式，才能避免目前这种资源个人化的情况，提高公司的资源控制能力。
客户高层在研究之后接纳了我们的意见，将变革的方向引到了战略上。 我们从行业价值链角度对外贸行业进行了分析，发现中国大多数贸易公司从事的实际是采购服务，在未来发展中，采购服务商的发展方向对客户公司从资源能力角度并不合适。根据该公司的资源能力，建议其发展面对国际市场的品牌产品，走虚拟企业之路，通过产品品牌抓住国外市场的终端顾客，从而获得对国外经销商的控制力；营销和供应分开，按区域设计营销组织结构，专门面向国外市场，形成公司整体对市场快速响应能力，以建立公司在国际区域市场的市场份额；利用该公司对国外市场相对比较熟悉的优势，以及国内产业供应链日趋成熟的特点，建立产品研发中心和供应中心，根据国际区域市场需求统筹组织开发和供应产品。
同时，在流程中加强横向合作与控制，专业化分工，提高效率的同时避免资源个人化。 新的业务模式在公司内部引起巨大的争论，尤其是部分老业务人员对这个影响个人资源能力的业务模式表示反对。在长达四个月的项目期间我们与该公司经营骨干人员进行了无数次的讨论，并就新的模式针对不同人员举行了系列理论培训、行业形势介绍、新业务模式实战模拟等活动，使新的战略模式得到得到大多数人员的认同和理解，并激发了公司年轻人的干劲。
公司在项目中后期即开始业务转型，停止不相关业务，组织结构与业务流程根据咨询建议进行了调整，并任命了相应人员。 在战略实施初期公司还是遇到了较大的困难，一些业务人员担心在新模式下自己无法再获得资源而流失，同时传统中东市场受到战争影响而业务下降。
公司主要领导在变革过程中坚持战略方向，经过一年多的转型已经迎来了曙光，公司内部各种职能的配合运转流畅，一批骨干人员成长起来，老业务人员也适应了新的角色。技术中心能够很好地组织研发资源，开展自我研发和外包研发；供应上形成稳定的供应商群体，建立了公司与供应商之间稳定的合作伙伴关系；营销各区域部对市场的控制加强，目前公司的几项主要产品在国际区域市场已经确立了优势品牌地位，拥有稳定的市场占有率，其中小灵通手机产品在非洲某国市场销量即达到70万台，形成稳定的品牌影响力。
这个案例中，我们可以看到，如果仅从人力资源角度来解决问题，方案再好，执行的再有力度，对公司而言，都将无法避免变革失败的结果。所以说，企业变革，要选对做正确的事是第一重要的，就是确认关键问题所在，而不仅仅是执行力。执行力能使企业不知不觉中实现变革的目标，而确认关键问题能使企业先知先觉，制定正确的变革方向。
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答：案例1：在江浙一带，制造行业的竞争力很大一部分来自于当地稳定的加工技术工人供应。在江苏有一家大型变压器的生产厂家，普通工人都是当地的居民。变压器厂没有太多的技术...详情>>
