多年的研发团队管理经验发现技术人员有一个普遍的缺点，那就是相对而言不太重视沟通。很多技术人员特别喜欢和产品较劲，和硬件较劲，而不善于和客户沟通，对客户提出的需求不管合理与否一般都不会说不，一概答应。然后按照自己的理解，加班加点做二次开发来满足客户的需求，遗憾的是，当他费尽九牛二虎之力完成开发之后拿给客户看，本以为客户会大加赞赏，却听到客户说：“我要的不是你做的这样，你曲解了我的意思。
”结果技术人员两三个星期加班的工作成果得不到认可，造成很大的劳动力资源浪费，而因为研发人员的不善沟通发生的此类事件还在不断上演。 从中不难分析出问题的症结在于有很多问题是需要和客户充分沟通，共同探讨解决方案的。比如有些业务可以通过客户方业务流程的稍微调整实现，而技术人员却通常因为拙于沟通，觉得说服客户业务流程调整需要较强沟通能力，于是就试图通过自己擅长的技术手段来解决问题，比如做二次开发。
很多技术人员不善于沟通，甚至没有欲望把自己的观点表达出来，不善于和客户统一思想，就只能一味迁就客户，全盘接收客户恰当或不恰当、合理或不合理的需求，回过头来，只能期望用技术的手段加班加点来解决。遗憾的是，有些问题只能通过沟通来解决，沟通到位了，便会事半功倍，根本不需要投入巨大工作量。
有时候当项目进展不理想，实施中存在问题或矛盾时，考试/大实施顾问往往因为担心受到批评和埋怨，不敢或不愿意汇报给上级，把问题和困难藏着、掖着，却不知已经失去了解决问题或困难的最佳时机。然而，藏着、掖着并不能解决问题，只能拖延，最后的结果可能是矛盾越积越大，问题越积累越复杂，直到实施顾问实在兜不住的时候再爆发出来，那时候的局面就很难收拾。
这也恰好印证了墨菲定律：越怕爆发的事情越会爆发。所以，千万不能隐瞒不好的消息，否则很可能失去了解决问题的最佳时机。 还有一点就是想当然、满怀假设。因为不善于沟通，实施顾问就想当然地假设客户的需求，用自己的假设来代替没有调研清楚的客户需求，想当然地认为客户的需求就是自己想的那样，而事实上，客户的真正需求和实施顾问的假设往往相反。
很多人在实施方案上遇到分歧，不去问客户到底应该怎么处理，而是假设自己是客户，用自己的意愿选择一条路，结果沿着这条路走了很远以后，才发现客户偏偏想走的是另一条路。所以说，这种以假设为依据的决策，往往因为假设是错的，结论也是错的。这种想当然的假设造成沟通障碍，势必引发诸多误会，造成很多返工。
我觉得在项目实施过程中，情感上的沟通非常重要。因为归根结底，项目实施过程是顾问方向客户方提供的一种服务，凡是服务，对应到客户那边就是一种体验。既然是体验，就是要给客户一种感觉，这些感觉中既有理性的成分也有感性的成分，而客户的认知往往是感性的因素居多。
考试/大比如说，软件移用性的问题，操作的难易固然有客观的、理性的标准，但受感性因素的影响很大，再难操作的东西，用心学，学会使用也就不难操作了，所以，只要下决心学习，操作就不难，如果没有兴趣学习，操作就非常难，从这个意义上讲，所谓的易用性受情感的影响很大，有非常感性的、柔性的标准。
这就要求实施顾问在和客户沟通的时候，不仅仅要谈工作话题，也不能忽略了情感上的沟通。实际上，情感和氛围对项目的效率乃至成败影响很大。 还有一种情况必须警惕并尽量避免，那就是沟通目标不明确，偏离主题，甚至陷入无休止的争论。这种现象好像普遍存在于各种组织中，试问，全国每年有多少无休止的争论和无效率的会议在进行？这些争论所消耗的生产力是惊人的！什么叫无休止的争论？可以举个例子： A和B之间沟通。
车间的领导对A职员说：“小A呀，你去库房给咱们车间领十个螺母”。A就跑去领料，库管B女士说：“不行，你必须办理特殊申请手续，不然这个料不让领”。A说：“凭什么呀？车间紧急用，你一个库管卡这点小事情，耽误生产你担得起责任吗”？于是，两个人为了这个手续就较上劲了。
A说B一个破库管有什么了不起的，B说全厂就你特殊，有什么了不起的。于是两个人争执的焦点无形中就从领螺母转移到比谁更了不起上来，各自开始兜家底，一个滔滔不绝说道：我家大爷是干什么的，我家叔叔是干什么的，我爱人是干什么的，我就是比你了不起。结果，另外一个人当然也毫不示弱，也比划一番。
最后，两人都把领料这件事给忘了，演变成比家庭和社会关系了，这样的话，沟通就成了一个无休止的争论、无意义的争论。
答：对于项目来说，要科学地组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行信息沟通。沟通对项目的影响往往是潜移默化的，所以，在成功的项目中人们往往感受不到沟通所起的...详情>>
