采购成本控制中的供应商管理
发布时间：2006年8月7日 15时14分 作者：黄国优
    企业在面临国际间日益激烈的竞争，产品生产周期逐渐地缩短，消费者产品需求的多样化以及产品技术层次不断提升的压力下，如果企业无法有效的“开源”，“节流”则成为企业因应变局的有效方法之一。
  尤其在采购占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下，降低采购成本，则是采购人员提供企业附加值最直接的方式。
    在传统制造业中，采购成本一般占产品总成本的50%～70%，随着供应链的发展和外包的深入，这一比重还将上升。有统计表明，采购环节节约1%，企业利润将增加5%～10%，采购环节管理的好坏，已成为企业降低成本，提升运营效益的关键因素。
  在面临原材料成本上升、市场竞争加剧、利润空间下滑重重压力下的中国制造企业，尤其应该重视采购管理环节。
    然而时至今日，与采购绩效领先的企业相比，国内很多企业的采购管理仍然停留在日常事务层面，主要工作集中在采购订单的执行、跟催与监督、价格谈判等方面，降低成本的手段主要是通过谈判与竞价来逼迫供应商降价。
  采购活动是零散的、短期的、被动的，缺乏策略性、预见性和整体性，限制了采购环节功能的发挥，同时也影响了与供应商的关系，难以真正实现成本的控制与企业竞争优势的构建。
     一、我国企业在采购管理中常见的问题
    大多数的企业都面临着一个共性的难题——采购成本的控制。
  理想的境界是“花最少的钱买到最好的东西”，同时“有效遏制采购腐败”。总的来说目前在企业的采购管理中最常见的问题可以归纳为：
    1、没有明确的采购计划，缺乏对采购需求的分析和对供应商的培养。采购上随意性较大，时常是这部门刚采购了一台打印机，第二天又有那部门申购同样的产品，采购没有最基本的计划，并且缺乏部门之间必要的沟通与衔接，采购较为急性，其结果就是采购部门在疲于奔命地购买东西，根本无时间做详细的市场调查，企业管理者也无法从采购部门获取有效的信息。
  
    2、缺乏建立长期稳定的供应商关系。采购中只注重谈判、比价、压价，缺乏与供应商从关注谈判向建立战略合作伙伴关系转变。采购就是“一次性”交易，一手交钱一手交货，货款两清各自走人，这种采购更像散兵游勇，难以形成长期性、规模性，其后果是没有售后服务保障，同时一旦发现问题，人都不容易找到。
  在市场经济条件下一味追求单赢，长此以往只会损害自己的形象，同时将在寻找合作伙伴的途径上将越走越窄。
    3、缺乏战略眼光，没有把采购管理上升到战略的高度。不重视采购管理，没有把采购策略和合作伙伴（第三方服务供应商）的选择评估标准作为企业整体战略中的一部分。
  很多企业的管理者单纯地认为采购只要钱花的少就是好，公司还有其他诸如市场、销售、研发等重要的工作来做，公司的低成本扩张和谋求更大发展空间才是最重要的，采购只是后勤部门的小事，不会影响发展大局，这种观念将导致企业的采购成本越来越高，风险越来越大。
  
    4、集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化。在一些大的企业集团中，最初的模式是由专职采购部门执行统一的采购，随着公司集团的壮大，许多子公司开始自行组织采购，特别是在实行全面经营核算的集团公司内，子公司不满意统一采购而自行采购的情况十分普遍。
  管理者也认为相互间制约是件好事，但实际上分散了采购量带来的价格和售后优势，忽略了规模采购和整体利益的最大化，其后果不仅是资源的浪费和人工成本的增加，还会给企业文化带来不良影响。
    5、企业缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和科学决策，没有建立规范的采购流程和经销商管理制度。
  如果企业缺乏市场分析、需求分析，缺乏有效的采购管理制度和完善的供应商评价标准的与供应商等级的划分等标准，缺乏采购人员和供应商的激励制度等，这将会使企业生产成本不断的提高，造成采购与生产计划结构性的失调，影响企业的正常发展。
    6、企业对于采购人员缺乏严格的监督，没有系统的、科学的采购管理，采购人员的总体素质有待提高。
  国内企业的采购人员大多采取“经验式”的采购，缺乏明确的带有差异性的采购策略，对各种物资的采购基本平均分配采购资源，不能体现80/20的原则。
    二、供应商在传统的采购中的角色
    传统的采购就是通过与供应商谈判，用合适的价格在适当的时间，把适合数量和质量的物料输送到适合的地点，采购活动是短期的和零散的。
  
    一般来说，企业的产品总成本主要由经营成本、间接人工和直接人工、外购原材料和服务成本组成，其中外购原材料和服务成本约占总成本的50%－70%。在传统采购中，供应商只是一个提供产品或服务的机构，企业与供应商是一种单纯的交易关系，在采购和业务往来之间一种业务对立的心态，企业通过不断的压价来降低成本，而供应商也将采取提高价格来应对，以获取更高的利润，这种
    非赢即输的交易心态使两者保持了一种敌对的关系。
  买方是量重于质，每一品项有多重来源，并依价格高低购买，忽视了产品质量、交货期限、售后服务、存货成本以及资产的折旧成本等其他因素，在这种观点影响下，供应商往往被看作成本结构的主要组成部分并且需要使用各种方法使之最小化。通常降低成本的方法有竞标、转换供应商的威胁、多轮价格谈判、延长付款期等等，尽管这些方法可以帮助降低采购成本，但过度使用将会影响与供应商的关系，同时会失去供应商的支持。
  
    调查显示，至少有50%的质量问题是由供应商提供的产品造成的，从采购的角度看，质量包括了产品或服务的主要性能、产品或服务上的附加的各种次要的感知特征、可靠性、耐久性、预期寿命、合格性、服务性、维护性和容易安装、美观、气味、感觉和声音、顾客眼中的印象质量以及市场上长期和短期的，在合理的价位上的可获得性以及产品能不断改进的能力等等。
  
    通常情况下，质量问题的相关成本主要有：1、检验成本：在采购方和供应方的企业中，检验产品时都可能发生空间占有、人力、设备、物料以及相关的报告系统所产生的检验成本，还包括额外的传送和存货占用成本。对于已发生的质量成本，如运输成本、检验费用、或有费用等；2、矫正成本：不合格产品或服务的有关返工、替换或处理费用等。
  对采购而言，具有代表性的最小成本就是送回到供应商的交通费用、额外的处置、再规划、额外的检验以及额外的案头工作的成本等。3、更换成本：更换产品或者供应商所带来的成本费用等。
    如果企业过度的追求供应商价格降低上来减少采购成本，那么将有可能会在采购的使用成本如质量、运输、库存等方面增加额外的成本。
  所以，降低供应商价格只能通过降低整个供应链的总成本来实现。
    三、新阶段供应商在采购中的新角色
    在新阶段中，企业运用一种有别于常规采购的思考方法，不再是注重单一最低采购价格，而是关注最低总成本的要素，以最低总成本建立服务供给渠道。
  自然而然的，企业与供应商成为了商业伙伴，而不是过去那种单纯的交易关系，两者是以一种
    业务合作的心态进行合作，企业帮助供应商降低成本，共享信息资源，确定可联合改善的环节，同时开发其他增殖服务。如企业通过供应商管理和联合改进的方法，可以降低库存成本，与供应商联合流程改善，将在
    运输成本、供应商销售成本、供应商管理费等方面得到降低
    在此阶段企业首要考虑的是总体成本。
  成本最先往往被许多企业的管理者误解为价格最低，只要购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形资本。采购决策依据就是单次购置价格，例如购买一台复印机，采购的决策者如果忽略了采购过程发生的电话费、交通费、日后维护保养费用、硒鼓纸张等消耗品情况、产品更新淘汰因素等而只考虑价格，采购的总体成本实际上是没有得到控制的。
  采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估。
    其次，是在事实和数据信息基础上进行协商。企业的采购过程不是对手间的谈判，而应该是一个商业协商的过程，协商的目的不是一味比价压价，而是基于对市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通。
  在这个过程中需要通过总体成本分析、第三方服务供应商评估、市场调研等为协商提供有力的事实和数据信息，帮助企业认识自身的议价优势，从而掌握整个协商的进程和主动权。
    第三，企业采购的终极目标是建立双赢的战略合作伙伴关系。双赢理念一般很少用在采购中，更多的企业管理者更喜欢单赢。
  事实上双赢是“放之四海而皆准”的真理，它在采购中也是不可或缺的因素，许多发展势头良好、起步较早的企业一般都建立了供应商评估与激励机制，通过与供应商长期稳定的合作，确立双赢的合作基准，取得非常好的效果。
    第四，供求双方的制衡是双方合作的基础。
  企业和供应商本身存在一个相互比较、相互选择的过程，双方都有其议价优势，如果对供应商所处行业、供应商业务战略、运作模式、竞争优势、稳定长期经营状况等有充分的了解和认识，就可以帮助企业本身发现机会，在互赢的合作中找到平衡。现在，已有越来越多的企业在关注自身所在行业发展的同时开始关注第三方服务供应商相关行业的发展，考虑如何利用供应商的技能来降低成本、增强自己的市场竞争力和满足客户的需求。
  
    随着企业开始审视整个供应链并关注在哪些领域成本可被节省，并对总成本要素的关注，根据不同的行业特点，供应商的角色也将发生了改变，在长产品发展周期的行业中，供应商将在产品发展中提供合作，缩短产品发展周期，提高成本效率；在高物流成本的行业中，供应商将在物流方面提供合作，建议节省物流成本的方法，跟随重要客户建厂；在高库存成本的行业中，供应商将在库存管理方面提供合作，供应商管理库存，积极参与库存计划。
  
    四、在供应商管理中降低采购成本的策略
    一般来说，采购的总成本项目主要有价格、服务、交货及最终处置、储存成本、品质、缺乏效率和效果的成本和取得成本。在供应商管理中降低采购总成本的策略和方法主要有：
    1、价格谈判：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。
  谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为3－5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格、成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。大部分采购人员都着重在于采购价格，但在与供应商谈判时仍有许多地方可以着力以取得更佳的成交价格，如保证折让、数量折扣、绩效奖励措施、不收回扣、供应商成本结构、成员分享等方法，通过直接的激励方法获取最优的价格。
  例如通过良好的付款条件降低采购成本，如果企业资金充裕，或者银行利率较低，可采用现金交易或货到付款的方式，这样往往能带来较大的价格折扣。此外，对于进口材料、外汇币种的选择和汇率走势也是要格外注意的。
    2、早期供应商参与：这是在产品设计初期，选择让具有伙伴关系的供应商参与新产品开发小组。
  经由早期供应商参与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格的要求，使供应商尽早参与产品发展过程，极力在与供应商关系中创造价值，并尽可能将供应商完全整合到价值创造过程中，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。
    供应商的早期介入将大大改善工艺设计，再设计、价值分析等活动。
  缩短循环周期、提高竞争力、降低成本等驱动力，迫使许多企业将供应商纳入了自己的职能交叉团队，使供应商成为企业管理过程的一部分，从而避免信息的沟通壁垒，有助于加速引进新型设计，达到高质量与低成本。
    在克莱斯勒，已经放弃了与供应商的对立态度，不再强硬要求对方削价。
  它取消了许多供应商的相互竞价规格的规定。现在，它帮助供应商设计并制造高质量、合乎通用规格、低成本的零配件。事实上，当供应商找到降低成本的新途径时，克莱斯勒会与之共享其成，供应商也可能因此得到长期合同。
    3、标准化、规模采购和集中采购：通过规模采购使采购量的集中来提高讨价还价的能力，降低单位采购成本，这是一种基本的战略采购方式。
  目前虽有企业建立集中采购部门进行集中采购规划和管理，以期减少采购物品的差异性，提高采购服务的标准化，减少了后期管理的工作量，但很多企业在发展初期因采购量和种类较少而进行集中采购，随着企业的集团化发展，在采购上就出现分公司各自为政的现象，很大程度上影响集中采购和规模采购的优势。
  因此，坚持集中采购方式是企业减少成本的有效方法之一。
    实施规格的标准化，为不同的产品项目或零件使用共通的设计、规格，或降低订制项目的数目，以规模经济量达到降低制造成本的目的。
    4、与供应商建立长期伙伴关系：与供应商的关系是采购管理的一个重要方面。
  对于采购和供应双方来讲，都要考虑成本和利润、长期伙伴和短期买卖关系等问题。好的供应商最终会带来低成本、高质量的产品和服务。采购绩效领先的公司更注重建立与供应商的关系，从长期及帮助供应商成长角度去减低成本，同时减少不确定因素发生时对企业生产的不利影响。
  采购绩效领先者，渐渐摒弃传统的拼命压价采购方式，不再千方百计逼迫供应商让步，或寻找多个供应商并采取分而治之的方式。积极减少供应管商数量，可使得采购专业人员有更多时间面对伙伴供应商，现在，长期的合作供应关系更受青睐。
    海尔采取的采购策略是以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。
  据统计，海尔的全球供应商数量由原先的2336家降至840家，其中国际化供应商的比例达到了71%，目前世界前500强中有44家是海尔的供应商。
    对于供应商关系的管理方面，海尔采用的是SBD模式，共同发展供应业务。海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件是由供应商提供今后两个月市场的产品预测并将待开发产品的形成图纸，这样供应商就真正成为了海尔的设计部和工厂，加快开发速度。
  许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到海尔的仓库，大大节约运输成本。99年海尔的采购成本为5个亿，由于业务的发展，到2000年，采购成本为7个亿，但通过对供应链管理优化整合，2002年海尔的采购成本控制在了4个亿左右。
  这与传统的企业与供应商关系的不同在于，它从供需双方简单的买卖关系，成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略。
    5、建立战略联盟：与关键供应商建立某种特殊关系，通常以技术为基础，双方坚信形成有别于普通买卖模式的特殊关系，共同投入实质性内容，能够占领更大的市场，作为公司战略的重要基石，联盟主要由高层管理者负责，且要强化供应商与供应商关系具有战略意义等信念以达到“双赢”。
  
    6、优化采购流程，引入电子采购：制定明确的采购流程有助于企业实现对采购的控制，通过控制环节（要素）避免漏洞，实现有效控制采购成本的目的，流程可采用的要素有：货比三家引入竞争，发挥公开招标中供应商间的博弈机制，选择最符合自身成本和利益需求的供应商。
  电子采购是企业以电子技术为手段，改善经营模式，提高企业运营效率，进而增加企业收入。它将极大地降低了企业的经营成本并能帮助企业与客户以及合作伙伴建立更为密切的合作关系。通过电子商务方式降低采购处理成本（交通、通讯、运输等费用）；通过批量计算合理安排采购频率和批量，降低采购费用和仓储成本；对供应商提供的服务和产品进行“菜单式”购买。
  通过电子采购来优化采购流程，可以节约内外部交易成本，提高采购需求的响应速度。
　　20世纪80年代IBM的采购像所有的传统采购方式一样，各自为政重复采购现象非常严重，采购流程各不相同，合同形式也是五花八门。这种采购方式不仅效率低下，而且无法获得大批量采购的价格优势。
  
    20世纪90年代，IBM公司决定通过集成信息技术和其他流程以统一的姿态出现在供应商面前。IBM开发了自己的专用交易平台，实施电子化采购。此项目有效的降低了管理成本、缩短订单周期、更好地进行业务控制，IBM的竞争优势借此也得到显著提高。
  
 
    7、把增加新的、候补供应商作为长期持续的工作：通过扩大供应商选择范围引入更多的竞争，寻找候补的、上游供应商等来降低采购成本是非常有效的战略采购方法，它不仅可以帮助企业寻找到最优的资源，还能保证资源的最大化利用，同时可以使企业在危机管理和遭遇不确定因素影响时把成本和损失降到最低。
  因此，把增加和优化候补供应商作为企业一项长期、持续的工作具有防范和化解危机的重要作用。
    8、支持和扶持供应商，形成产业集群。台湾能成为全球电脑的最大生产基地，就是在台湾已经形成了电脑生产的产业集群，任何的一个电脑元件，在台湾都会有无数的生产者。
  企业通过支持和扶持供应商，台湾的电脑厂商在当地就能够在最快的时间内，以最低的价格采购到最优质的电脑元件，因而它的电脑产品才会在全球最具有竞争能力，占有全球最大的市场份额。
    五、建立规范、完善的采购基础管理和供应商管理制度
    1、完善采购基础管理：包括采购物资的分类、分等与数据库建立；合格供应商评价指标体系的确定与ABC的供应商等级划分、管理及数据库建立；
    供应商认定(选择)和评价的流程；
    降低供应商数量的方法和可行性；各类物资标准库存量的制订、库存量的控制与库存周转率的提高；库存管理信息化与数据准确；滞呆料的防范与及时处理。
  
    2、大宗采购要建立招标制度。对于大宗物料采购，一个有效的方法是实行竞争招标，以竞争招标的方式来牵制供应商，往往能通过供应商的相互比价，最终得到底线的价格。此外，对同一种材料，应多找几个供应商，通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制，从而使公司在谈判中处于有利的地位。
  
    3、建立采购目标成本管理制度。财务部依据延续性财务数据和市场信息确定主要原辅材料平均采购价格，运输价格，按季度编制采购财务目标总成本。生产计划部提交所需采购的数量及采购单价（估价），编制采购估算成本。采购部实施采购时，价格价高于上述二者的最低价格时需向企业主管解释原因并重新审批。
  
    4、采购流程分权运作，相互制约。由采购部门负责初选供应商，质量与技术等部门评价供应商的供货能力，对其资格进行认定，价格由财务部门负责监督与控制，付款由公司主要领导审批。
    5、规范采购合同。采购合同明确规定供应商不得为销售其产品以不正当竞争的方式贿赂公司人员，否则按比例扣除其货款；合同还要明确有关采购返利的约定。
  
    6、零散采购实行采购信息注册备查制度，有关采购品名、数量、商标、价格、厂家名称、采购地点、联系电话等信息要详细向公司稽查部门进行登记备查，公司可随时派人以第三方身份进行抽查。
    7、提高采购人员素质，配备专业的采购人员，通过采购人员整合实现采购渠道整合，明确各采购人员所负责的采购物资，同一类物资须由同一人员、经同一渠道采购。
  
    目前，采购在整个供应链管理中的重要地位已经被绝大多数的企业所认可。建立在合作基础上的现代供应链管理，无疑是对传统的采购管理模式的一次革命性的挑战。我们可以在采购理念发展的过程中供应商所扮演的不同角色可以看到“采购新理念”在我国遇到的现实问题，不仅在于企业对先进思维方式的消化能力，更重要的是在不同的体制和文化背景下的运用。
  
    在企业面临日益激烈的竞争中，企业与供应商建立一种长期的、互惠互利的战略协作伙伴关系，这有利于解决全局性、战略性的供应链问题，如库存问题；不可预测的需求变化所带来的风险；信用的风险；产品质量的风险；采购成本问题以及供应链的组织障碍等。
  与策略供应商发展长期双赢伙伴关系，保持供应商家数集中有利于建立战略性供应商的关系，整合并寻求供应链最佳化，使企业从根本上降低总成本，获取最大的竞争优势。
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