实践中确实存在人力资源外包的失败案例。主要原因如下。
(1)  承接方把握企业需求问题。包括高管在内的员工培训是人力资源外包的一个重要项目。但有不少人力资源总监担心，把企业人才架构、高层管理者的培训外包，势必需要服务机构对公司各类岗位设置、岗位责任描述,对每个员工的能力业绩评估，对员工核心技能、相关技能是否达到岗位需求进行全方位了解，方可安排并实施相关培训课程。
  如若服务商不完全熟悉公司核心业务、企业文化、企业目标与政策，就难以设置出符合企业发展要求的人力资源建设架构与切实到位的培训课程，外包效果亦难达到预期标准。
(2)  承接方专员稳定与费用问题。服务商专员深入发包方调研是确保人力资源承包质量的必要前提。
  若服务商专职人员确能做到对公司内涵的完全把握，就必须常驻企业，且需保持相对稳定。这种费用则比公司内部人事工作者费用趋高。
(3)  承接方信誉与质量问题。由于人力资源服务项目需根据企业要求定制，“一企一策”，缺乏服务信誉与质量的统一标准。不仅人力资源服务商个人素质与信誉难有保证，最终的服务质量亦难达到发包企业认同。
  
(4)  人事管理员失业问题。理论上说，企业把人力资源管理外包是为减轻人事工作者压力。若当真如此推行，当企业完全实现人力业务外包之曰，也是人事工作者失业之时。
如何解决人力资源外包存在的弊端？
现代美国著名管理大师彼得•德鲁克指出：“任何不提供向高级发展的机会和活动、业务也应该采取外包形式。
  ”因而，人力资源外包是社会经济快速发展、专业分工细化、高端化的体现，是社会文明进步的重要标志之一，是信息产业发展的必然结果。解决上述劣势的主要思路如下。
(1)  企业HRO项目应根据形势变化动态调整。外包模式并非一成不变。随着人力资源外包市场的发展，越来越多成本低质量高的HR工作可从市场获得。
  因此，企业应根据HR及公司总体战略对外包项目做动态调整。
(2)  加深员工对HRO的理解。HRO是一种变革，但有员工对此不解。即使原有的流程和管理出现问题，企业依然容忍，不愿采取主动姿态改变现状。特别是员工对HRO有抵制情绪时，推进外包的效率受阻。
  
(3)  结合企业实际。同一项HR工作，虽然在一个企业外包成功，但复制到另外一个企业不一定适用。故企业在决定外包项目时，应综合考虑企业战略、员工特点、企业文化等多种因素，不能照搬照抄。
(4)  质量监管。HRO并非将工作责任完全移转给服务商，而是利用服务商的优势资源和业务能量，为企业创造更大价值。
  HRO后，企业仍需坚持必要的日常管理，适时监控外包服务商的服务质量和水平。