全部答案

2004-12-29 21:31:49

•   性回归，第三种管理模式
  叶生 于 2004年 12月09日 发表 
  经盛管理咨询公司　总经理　叶生　总经理助理　陈育辉
      本文是经盛咨询公司12月份即将由机械工业出版社出版的《第三种管理模式－中国企业文化战略》书中的部分内容连载之三，它是经盛管理咨询文库中企业文化实操系列的第二本。
    本书是国内外第一本论述企业文化战略的专著，它从理论和实践各方面全方位对企业文化战略的定义、流程、规范、实操做了介绍，书中配合经盛咨询公司的许多案例，帮忙读者理解和操作企业文化战略。
      什么是管理模式？
      管理模式，通俗地讲就是一个企业在管理制度上和其它企业不一样的地方，从制度经济学的角度说包括了正式制度和非正式制度两个方面，也就是企业在管理规章制度和企业文化上最基本的不同特征。
    一般来说，不同的国家的企业有不同的管理模式，而且同一企业在不同时期也有不同的管理模式。目前在理论上比较公认的管理模式有日本管理模式和美国管理模式等。不同管理模式决定其管理特征的差异性，如美国管理模式的特点是鼓励个人英雄主义及以能力为主要考核特征的模式，它在管理上的主要表现就是规范管理、制度管理和条例管理，以法制为主体的科学化管理。
    而日本管理模式的特点则是集体主义为核心的年功序列制、禀议决策制等为特征，重视人际关系、以集体利益至上、家族主义等情感管理为主的特征。
      管理由不同的文化所决定
      什么是管理？"管理就是利用别人将事情办成"，这种定义代表了实用主义的看法，他们将管理看成是怎么利用别人来替自己办事的一种方法；"管理就是如何指导人，激励人的方法与技术"，这种价值观基本代表了人本理论的观点，将管理看成是发挥人的积极的方法；"管理就是如何使资源收益最大化"，这种价值观是典型的效益最大化的代表。
    从不同人对于管理定义的区别可以看出不同的管理定义其实是不同信仰和价值观对于管理理解的角度不同所形成的。
      管理根植于不同的文化、社会、传统、风俗、信念及各种制度中，由于文化背景的差异，决定了不同国家不同的管理价值观，最明显差别是东西方的管理差别。
    所以，管理的本质是一种文化。
      文化管理是管理对人性的回归
      19世纪末，西方"管理学之父"泰勒创立的科学管理基本假设是将人当做机器一样看待，他要求人和机器达到一种最佳的匹配，最终使人成为机器流水线的一部分。
      到20世纪20年代以后，管理的中心逐渐由物转向人。
    到了70年代，企业管理理论进入三论管理（系统论、信息论与控制论），管理的重点放在人和机器系统的协调控制上。
      到了80年代，由美国学者开始提出了企业文化理论，强调"企业即人"，认为企业中人、财、物的管理应是一个有机系统，其中人处于管理的中心和主导地位。
    企业文化更强调企业精神、全体员工共同的价值取向及在此基础上形成的凝聚力、向心力，因而称其为柔性管理。 
      总结起来，企业管理的发展阶段可以主要分为三大阶段：经验管理阶段、科学管理阶段和文化管理阶段。这三大阶段反映了人类对于管理认识的侧重点及深化过程，特别是于人性的认识及提升，是管理发展的一项主要课题，所以第三阶段，文化管理阶段其实质是管理发展的必然要求，这无论在东方还是在西方，管理的本质及重点是围绕人性的管理是不变的主题，从这个角度出发，我们将文化管理的形式称为第三种管理模式，将它与经验管理和科学管理区别分开，以确立文化管理在管理模式进程中的重要地位。
    
      在本书中，我们所说的第三种管理模式主要是在中国企业管理范畴上进行讨论，暂时不涉及到其它国家的管理模式，因此第三种管理模式就是指在中国传统文化基础上，建立中国式的管理模式，这种管理模式是以企业文化战略为核心的公司战略和人力资源协同管理系统，也就是经盛强调的三环模式。
    
      "以我为主，博采众长"：中国式管理模式
      有没有中国式管理模式？
      这个问题要辩证分析，一方面，从管理科学来看，管理是一门科学，它看得见、摸得着、具体明确，无论是那一个国家，管理的基本职能无非就是计划、组织、实施、控制，这对于任何一个国家的管理定义来说基本都是一样的，全世界对物的管理都是一样的，因为都是运用科学的方法去管理，所以从管理科学角度分析管理在全世界都一样。
    但另一方面，从管理文化上看不同国家因为文化背景不同又产生了不同的管理模式，对于同样的管理工具或者说管理模式应用起来就不一样，民族性不一样，管理哲学就不同，因此表现的的管理行为也就不同。所以我们知道美国企业、德国企业和日本企业的管理模式就不一样，他们对人的管理就有很大区别，例如用管理美国人和日本人的方法来管理中国人多半行不能。
    总结起来，我们认为，从管理工具分析，管理没有什么管理模式之分，从管理思维或者说管理文化分析，管理肯定有管理模式的区别，也就是我们所说的管理之"术"是一样的，但管理之"道"是不一样的，而管理之"道"决定了管理之"术"，因此我们认为管理是有管理模式的区别的。
    也就是说中国企业应该有中国特色的管理模式。
      中国式管理模式的根基是中国传统文化，在分析中国式管理模式之前，我们首先要分析中国文化和其它国家文化的差别。从大的方面分析，东西方文化的发展有着各自的轨迹，西方文化是建立在古希腊的传统之上，在思维方式上以亚里士多德的逻辑思维为特征，而以中国为代表的东方文化建立在深受儒教和道教影响的东方传统之上，在思维方式上以辩证思维为主要特征。
    
      中国人的辨证观念包含着三个原理：变化论、矛盾论及中和论。变化论从世界的变化性出发，认为世界永远处于变化之中，没有永恒的对与错；矛盾论则认为万事万物都是由对立面组成的矛盾统一体，没有矛盾就没有事物本身；中和论则体现在中庸之道上，认为任何事物存在着适度的合理性。
    与中国人不同，美国人则更相信亚里士多德的形式逻辑思维，它强调的是世界的统一性、非矛盾性和排中性。受这种思维方式的人相信一个命题不可能同时对或错，要么对，要么错，无中间性。对中国人来说，"中庸之道"，经过数千年的历史积淀，甚至内化成了中国人的性格特征。
    
      因此，中国式管理模式未来的特征可能不只是一种表现方式，但其主要表现特征却肯定有上述三个原理，既：变化论、矛盾论和中和论。这种结论恰好与《基业长青》书中所说的基业长青公司的主要文化特征高度一致，所以我们说，中国式管理模式必须吸取中国传统文化的菁华， "以我为主，博采众长"是中国企业最终形成竞争优势之道，以西方制度管理为基础，以中国管理哲学为指导，只有文化的差异化，才是中国企业建立真正差异化竞争优势的根本。
    
  已被浏览20次 评论(0) :: 引用(6) 
  《第三种管理模式－中国企业文化战略》前言：中国企业凭什么生存
  叶生 于 2004年 12月09日 发表 
  经盛管理咨询公司　总经理　叶生　总经理助理　陈育辉
      本文是经盛咨询公司12月份即将由机械工业出版社出版的《第三种管理模式－中国企业文化战略》书中的部分内容连载之二，它是经盛管理咨询文库中企业文化实操系列的第二本。
    本书是国内外第一本论述企业文化战略的专著，它从理论和实践各方面全方位对企业文化战略的定义、流程、规范、实操做了介绍，书中配合经盛咨询公司的许多案例，帮忙读者理解和操作企业文化战略。
      中国企业凭什么生存？要回答这个问题，首先要问一下我们自己，中国企业有什么竞争优势？可能很多人都认为是廉价劳动力，但如果我们的优势真是廉价劳动力的话，很快就会发现我们这个优势正在失去，其实廉价劳动力只不过是我们短期的一个竞争优势而已，绝对不能也不应该成为我们中国企业的核心竞争力。
    要培养中国企业的核心竞争力，其根本在于结合中国传统文化优势，创新出中国式的管理模式，因为只有文化才是不能模仿的，只有文化才可能永恒，所以这是我们立足世界的根本。
      对于中国式管理的探索，中国各界的精英已经做了许多努力，无论学术上还是在实践中，如何建立适合中国文化背景的有效管理模式是所有关心中国企业未来前途的人的共同心愿。
    我们对于西方管理导入中国而引起的水土不服早有实践经验，这是任何国家经济发展必然要上的一课，以科学管理为主要特征的西方管理碰上烙有五千年文化的中国企业，其文化冲突的现象难于避免，这是很正常的情况。但我们所考虑的是，目前许多中国企业家对于西方管理的盲目崇拜，而对于中国传统文化认识的偏激，让我们担心中国企业界是否会出现崇洋媚外现象，不顾中国企业实际情况而对西方管理技术的追逐。
    另一方面，现在市场上畅销书基本都是外文管理书籍，这从侧面说明中国企业对于科学管理理论的热衷，我们并不排斥引入西方先进的科学管理理论，但从这个角度分析，对中国式管理进行探索和研究的人士及成果从比例上来说确实相当缺乏。经盛管理咨询在对企业管理咨询中和各界人士进行了许多探讨和研究，总结出自己的一套管理模式，它是以中国传统文化为基础，以战略管理、人力资源战略等科学管理为基础的一套体系。
    尽管这种研究和探索刚刚起步，但它代表了中国式管理的一个研究方向及课题，而且这套管理模式已经在许多企业进行了行之有效的实践，也就我们所说的经盛"战略－文化－人力资源"三环模型。这个模型的核心是企业文化战略，本书将重点介绍中国企业文化战略的各种定义、运作和相关流程，对于公司战略和人力资源管理的范畴，我们将会在经盛管理文库的其它书籍专门介绍，有兴趣的读者参考一下我们的相关书籍。
    下面我们将本书的一些主要观念与读者分享一下。
      中国企业需要建立符合具有自身生命力且中国特色的管理模式，中国企业更需要基于自身文化环境的企业文化战略管理模式，中国管理咨询需要更适合中国企业植根发展的企业文化理论支持以及企业文化战略管理咨询实践技术。
    
      中国文化博大精深，生于斯而长于斯的本土企业有着脱离不了的传统历史沉淀，在本土成功企业应用西方管理技术而得到迅速发展时，我们清楚地看到他们在企业运行的基本管理哲学中，无不充盈着中国传统哲学的思辩模式。致力于中学为体，西学为用，实证研究与哲学思辨相结合，企图发展出来适合中国本土企业的企业文化模式是应然的使命。
    
      中国企业管理有着天然的后发优势，也就是在强大的政策导向中快速成长，并且面临对西方所有管理思想的尽情应用。大部分企业都在极短的时间里经历了生产竞争、营销竞争以及品牌竞争的阶段，并且已经开始在战略和文化上感到迷茫，甚至在战略规划已经明朗，未来的路已经明确的情况下，仍然为如何凝聚人心而困惑不已。
    中国企业无须重走西方旧路就可以捕捉到文化竞争的硝烟，尽管大部分企业可能尚未交班或者正处于第二代领导人的阶段，尽管大部分企业在急剧发展之中尚未完全消化什么是管理，我们仍然坚持中国企业必须将企业文化放到战略管理的高度上进行重视，否则企业文化管理框架无法搭建，只靠战略的执行以及人力资源的激励，难以支撑未来的国内外竞争。
    
      基于上述两点，中国本土的管理咨询公司作为本土管理模式的开路先锋，将承担着研究、发展适合本土企业文化的理论及实践任务。根据目前的企业文化业界，负责任的学者研究仍然侧重于挖掘以西方经济学、组织行为学等理论为基础的研究或者忙于不断深入构建企业文化理论的框架；部分开拓市场者则在尚未具备企业文化理论理解的情况下，试图从人力资源测评的基础上发展企业文化测量，难以有全面及后继解决问题的能力。
    经盛管理咨询是目前主导的企业文化中的企业哲学流派。
      中国管理咨询业中战略与文化是高端，只有站在这样的高度才能有足够的底蕴为中国本土企业贡献心力，才能从根本上抓出问题的根源，而不是头痛医头，脚痛医脚。因此我们一直在努力丰富企业管理咨询全方位的综合知识、能力的基础上探求中国特色企业文化模式的创立，并制定中国企业文化管理咨询的规范，指导中国企业文化战略的实操，以使更多的企业重视企业文化，更多的管理者能够运用企业文化管理工具进行企业文化建设。
    
      就目前中国企业的企业文化实施流程而言，仅仅是就流程而流程，在导入企业文化管理咨询的公司中，企业文化实操者仍然感到迷茫。我们认为，企业文化战略实施要深入开展，其关键在于思维模式的转变与提升，因此，我们并不仅仅提出我们所独创中国特色的企业文化管理模型、工具、流程、文案，同时也注重于阐释支撑四大模块背后的管理思维，只有思维的提升才能决定企业文化的升华。
    
      最新企业文化管理技术的主要结构应然包含概念、工具、规范、文案四大模块。
      概念主要是为了在讨论问题的时候我们有共同的含义界定，取得共识。中国企业文化领域尚未足以形成强大的研究学科，企业、学界、咨询界、相关部门用的概念各有不同，杂糅而不一，这样的局面难以使学科发展，难以使企业文化界形成合力，同时也为企业文化的推广制造了障碍。
    因此，我们依据实践经验及理论支撑，形成一套较为权威的概念系统，以概念之珠搭建企业文化研究框架。
      工具则重于分析。管理咨询的武器在于分析模型及工具，基于其结构化思维模式，基于其对管理规律的系统思考能力。正是工具的使用，使企业文化管理咨询远非企业形象策划可比。
    其使企业文化从策划真正过渡到了咨询，从感性思维为主过渡到了理性思维为主。正是工具的使用，才能使企业文化从虚入实地进行实证研究，进行量化、进行测评、进行解剖、进行固化。
      规范主要是解决企业文化管理咨询或企业文化实操过程中不规范或不成熟的操作流程，试图从流程规范的角度保障结果的准确，保障实施的质量。
    文化并不仅是创意与策划，更多地是固化的制度与行为，文化同样只能通过制度与行为才能得到载体，体现力量。规范能够最大限度地使企业文化咨询脱离策划的阴影，脱离随意。
      文案是企业文化的载体与媒体，企业文化的思想与情结均通过文案而得到凝结、升华与传播。
    格式之美框架之严，既充分展示感性思维之美，更体现逻辑分析之美。企业文化虽为外来之物，但应用其神而不用其形。中国本土企业的企业文化文案应当体现中文的特色，体现中国传统文化与现代文化相结合的特色，而不能照搬照抄西方的描述。那只能让中国企业丧失个性。
    
      上述是我们书中的一些观念，大部分内容及技术都是经盛咨询的独创，具有知识产权的保护，例如对中国企业文化战略的定义及运作流程、企业哲学的创新及运用、企业文化与人力资源和战略的协同等等，尽管在我们提出之后也有相关人士的追随，但经盛咨询作为原创及创新者当之无愧。
    但我们也清楚，这些都是在前人以及同行的基础上发展起来的，没有众多对中国式管理热衷的各界人士的贡献，就没有经盛咨询的研究成果，我们只是众多研究及实践中国式管理中的沧海一粟。
      书中大部分内容均参考"世界企业文化网， "中的内容，，读者可以到网站去进一步了解相关情况。
    
  已被浏览15次 评论(0) :: 引用(4) 
  《第三种管理模式》目录
  叶生 于 2004年 12月09日 发表 
  目  录
  序。。。 
  前言：中国企业凭什么生存
  第1章    第三种管理模式，中国企业致胜王牌
  1。1      中国企业凭什么笑到最后
  1。
    1。1       人性回归，第三种管理模式
  1。1。2       "以我为主，博采众长"：中国式管理模式
  1。1。3       "心"的战略，中国式管理模式的核心
  1。2      民族的才是世界的，中国特色的企业文化战略模式
  1。
    2。1       众说纷纭，企业文化是什么
  1。2。2       中国特色企业文化战略模式的特点
  1。2。3       只有文化生生不息
  1。2。4       高度决定态势，由虚入实的文化战略
  1。3      案例分析：美的－低调文化，张扬战略
  1。
    4      案例分析：谁来扛工业精神的大旗
  第2章    中国企业文化战略核心，企业哲学
  2。1      企业哲学为道
  2。2      企业为什么活着：企业哲学
  2。2。1       什么是企业哲学
  2。2。2       企业存在的三大命题，企业哲学结构
  2。
    3      说不清理还乱：企业哲学与企业家
  2。4      想说爱你不容易，企业哲学的形成
  2。5      实操案例：企业哲学应用之案例
  第3章    企业文化战略的规范
  3。1      《企业哲学》表述规范
  3。1。1       《企业哲学》文案结构
  3。
    1。2       从华为《基本法》看企业哲学
  3。2      愿景引航，信仰的力量
  3。2。1       企业的梦想
  3。2。2       凭什么凝聚人心，愿景提炼指南
  3。3      共赢使命，找寻企业存在价值
  3。3。
    1       利润不是第一，企业使命
  3。3。2       使命提炼指南
  3。3。3       实操案例：经盛某客户的使命陈述
  3。4      身心一致，核心价值观制度化
  3。4。1       企业哲学框架下的核心价值观
  3。
    4。2       核心价值观的作用
  3。4。3       如何建立核心价值观
  3。4。4       以核心价值观为主的企业文化制度设计
  3。4。5       实操案例：经盛某客户的核心价值观分解图
  第4章    企业文化战略导入：体系生成态势
  4。
    1      第一阶段，企业文化战略扫描
  4。1。1       企业文化调研，文化能够量化吗
  4。1。2       企业哲学是企业行为的基本假设
  4。1。3       文化调研的"望闻听切"
  4。1。4       实操案例：某大型集团公司企业文化诊断分析框架
  4。
    2      第二阶段，企业文化战略定位
  4。2。1       化繁为简：给文化一个哲学的支点
  4。2。2       名企案例：朗讯中国公司推行文化的步骤
  4。2。3       名企案例：白沙集团简单管理企业文化案例
  4。3      第三阶段，企业文化战略规划
  4。
    3。1       企业文化战略规划实施内容索引
  4。3。2       企业文化战略规划实施的七大基本原则
  4。4      第四阶段，企业文化实施
  4。4。1       文本，给使命插上翅膀
  4。4。2       学习，理解万岁
  4。
    4。3       沟通，烛光下的心灵沟通
  4。4。4       演讲，文化不是孤芳自赏花
  4。4。5       娱乐，创新无限
  4。4。6       制度，文化落地的基础
  4。4。7       实操案例：某企业制度文化规范示例
  4。
    5      第五阶段，企业文化监控
  4。5。1       管理者的有效沟通技巧
  4。5。2       价值传递的渠道机制
  4。5。3       企业文化的非正式沟通问题
  4。5。4       统一超商的企业文化
  第6章    愿景领导，公司战略与企业文化协同系统
  6。
    1      基于战略愿景的文化牵引力
  6。2      基于核心价值观的领导力
  6。2。1       核心价值观的遵守
  6。2。2       基于核心价值观的管理风格及领导力
  6。2。3       领导力的自我诊断
  6。2。
    4       个人风格分析
  6。3      名企案例：朗讯公司的核心价值观行为规范
  6。4      名企案例：P&G激励案例
  第7章    仁本管理，企业文化与人力资源协同系统
  7。1      中国人力资源三大误区
  7。2      基于战略和文化的人力资源管理
  7。
    3      招聘，和贤能仁的选才之道
  7。3。1       企业文化指导下选才思维的转变
  7。3。2       合适的，但不是最好的
  7。3。3       和、贤、能、仁的选才之道
  7。4      培训：麻辣火锅与新员工同化
  7。
    4。1       麻辣火锅与新员工同化
  7。4。2       同化制度的基本要求
  7。4。3       新员工同化制度的风险控制
  7。5      用才：好马也吃回头草
  7。6      考核：量化不是目的，而是手段
  7。7      薪酬：文化也是一种精神薪资
  7。
    8      核心价值观与素质模型
  7。9      名企案例：东软－员工提案制度
  7。10        名企案例：松下万宝的文化冲突
  7。11     案例分析：辣而不荤的三星企业哲学
  第8章    企业文化潜规则：文化是要解决实际问题的
  8。
    1      企业文化经理要借老板的势
  8。1。1       某企业文化部门职责说明书示例
  8。1。2       态度决定一切
  8。2      文化也需要精装修
  8。3      理念手册，让客户从思维上接受你
  8。4      形式有时候就是内容
  8。
    5      宣传要一炮而响
  8。6      雷声之后能有几滴雨
  8。7      "以小见大"才是真功夫
  8。8      光着屁股也要谈感情
  8。9      渗透，文化要润物细无声
  8。10        造势，文化也要狂风暴雨
  8。
    11     案例分析：激情与执着：顺弛战略透视
  8。12        案例分析：成熟，联想之美
  第9章    企业文化输出：海纳百川，以我为主
  9。1      并购，文化先行
  9。2      文化无边界，亚文化的研究探索
  9。
    3      名企案例：中美施贵宝制药销售部门文化建设案例
  9。4     名企案例：德力西文化的拿来主义
  9。5      案例分析：输变电行业成长战略的王霸之道
  9。6      危机管理：考验企业生存哲学
  9。6。1       转"危"为"机"是真正的能耐
  9。
    6。2       生存哲学决定危机应对的价值判断
  9。6。3       将危机赶进跑道
  9。7      品牌文化，让消费者忠贞不渝的品牌战略
  9。8      梦想与现实，跨国公司文化变形抉择
  9。9      跨国公司文化变形的原罪
  9。
    10        案例分析：江钻－文化若水，因势而为
  9。11     案例分析：被误读的惠普之道
  参考文献
  。

  全部
  

  林***

  2004-12-29 21:31:49

  107 35 评论

  分享
  提交评论