不同情况不同对待，对于那些不再适合目前的高位又曾经立下汗马功劳的元老，将其降级或者辞退显然是不人性化的，这种时候，我们可以在企业增设类似顾问委员会的组织，维持其高位薪酬，一方面，他们在主要业务决策方面的让位，能够给更多适应企业现状的“空降兵”或自己培养的年轻人才机会，能够为企业提供更科学合理的决策和新鲜的思想，另一方面，仍然维持他们在企业中的地位，能平复他们的不平衡感，使得他们的宝贵经验在一些关键决策做出的时候能够给出专家般的意见。
对于企业常有的“资源型”人员，往往身居要职。比如曾经有个客户，其财务经理对财务知识几乎是一窍不通，但是其与银行负责信贷的人员关系要好，能够帮助企业顺利的获得各种贷款。对于这种人，往往不能得罪，如果可能，加其薪资，使其担任副职，不能影响正常部门业务的运作。
如不便降职，可采去变通方法，比如在其之上增设总监职位，总管其部门事务。
对于一些多余的“熟人”，如果是有潜力的，鼓励他们待岗学习，学习期间可以给予基本生活补贴，完成学业后，继续录用，同时鼓励其自谋出路，看似赔本买卖，其实企业的职位混乱所带来的危害是更大的。
至于那些少数水平很差、又是企业害群之马的类型，那么我们的企业家还是要狠狠心肠，坚决对这些人进行降薪降职，必要的时候对其进行解聘。
全部员工一实际需要一合理储备冗员分析，一方面要确定企业冗员的数量，另一方面要分析冗员的具体构成和具体情况，以便于制订切实可行的冗员利用与处理方案。企业冗员主要指:素质与工作不相适应的人员，包括老弱病残人员、知识技能不足的人员、思想觉悟不合格的人员等;素质与工作适应但超过实际需要的人员，包括只愿做本职工作和希望调换工作的人员。在与整体人力资源规划相配套的前提下，对于第一类人员，可采取提前退休、自动离职、辞退、培训再上岗等措施，对于第二类情况可采取部门内升迁、岗位轮换等方法。
答：“十三五”时期，广东将进一步完善大数据管理体制 机制，推进重点领域大数据示范应用，着力培育大数据骨干企 业和创新创业基地，努力建设成为国内领先的大数据应用先行区...详情>>
