以顾客满意为变革核心 
自从1990年代以来，顾客满意逐渐被企业界所重视，不论在欧美或日本、大企业或中小企业，莫不以追求顾客满意为发展的方向之一。台湾也是一样，许多企业主已经发现「顾客满意」的重要性，从以往认为只有第一线的业务或客服人员才需要认识顾客满意，如今已经转变为全公司都必须深切体认的重要经营方向。
  
这种转变是可喜的，因为代表着顾客意见获得重视，也象征企业的品质焦点从产品不良率转变为顾客满意度，对于企业而言有着莫大的助益。然而，笔者与许多企业接触后发现，大多数的公司仍然不知道应该如何推动顾客满意经营方案，许多公司都有心要进行，却苦无方法与途径，以求减少犯错导致失败。
  
很多任职于银行、证券公司、保险公司、投顾公司、农会等金融机构的朋友告诉我，提供卓越的服务以换取顾客的忠诚度，在竞争越来越激烈的时代里日渐重要，这也不是只有金融机构才认为如此，我们可以从专业报章杂志的广告中看出，每一家通过ISO认证的公司，莫不在他们的经营理念或品质政策中，放进一句：「本公司生产品质优秀的产品，并且以超越顾客期望、达到百分之百顾客满意为经营理念。
  」这种以顾客满意为己任的态度，就是迈向成功的第一步。
然而经过深度访谈之后，我发觉他们在执行工具上都有一个共通点，就是缺少一套完整的工具，协助导入适合的顾客服务系统，而且在推动过程中也有一些共同的问题会产生。换言之，在工具与执行过程中都有一些问题亟待解决。
  
这些共同的问题包括:
第一、 硬设备重于人力资源，
第二、 以口号标语取代真实行动，
第三、 标榜品质却忘记品质的中心精神，
第四、 强调激励却欠缺激励本质。
首先，在「硬设备重于人力资源」方面，有的公司不编列足额教育训练预算在训练员工，改以花钱在硬设备的投资，原因是硬设备容易看得到立刻的成果，人的教育训练则是需要多年的努力之后，才看得出成果。
  但是没有熟练的员工或员工不具备优秀的知识、技术、能力、和服务特质，又怎能让顾客满意呢？还有些公司平日花费很多成本请公关公司包装，没有将资源用在员工的培育与激励上面，常常等到劳资或消费纠纷扩大，甚至演变为社会关切的新闻事件之后，再来想办法赔钱或刊登广告以解决问题，这都不是强调品质至上的公司应该出现的现象。
  
还有，在「以口号标语取代真实行动」方面，有的公司在墙壁上挂了许多的口号与格言，执行时出现越是高层管理者，就越不遵守这些格言的现象。我不知道这些标语和格言是写给顾客看，还是写给员工看，或者只是挂着好看而已。我曾经接触过某些宣称把顾客满意当成经营理念或使命宣言的公司，包括080专线与顾客服务部门在内，有的电话礼貌太差，有的回答不出问题（只会说我不知道），有的挂顾客电话，有的相应不理（要我过几天再打一次），有一家甚至还说：「顾客满意只是我们写写而已，没有人会认真去做，你又何必如此坚持呢？」
此外，在「标榜品质却忘记品质的中心精神」方面，另有一些公司在申请品保认证时，很认真的撰写其中的服务品质章节，等到通过之后，又有多少是真正落实这些规定与流程呢？我相信一定有很认真推行的企业，但是某些企业似乎忘了，ISO的本质是希望大家都能遵循一定的标准去生产，以维持产品品质的稳定，结果变成书面竞赛。
  不论他们在书面上、文字上宣称，他们是如何重视品质、如何重视顾客满意的公司，经过实际联络之后，才发现到我们的书面作业实在可以排名世界第一，难怪有很多学者专家戏称，台湾是全世界通过ISO最多的地区。
最后，「强调激励却欠缺激励本质」方面，有的公司专门强调如何成功以及成功的好处，却忘记人最根本的需求在于被当成「人」来对待。
  如果不把员工当人对待，就算聘请再多的专家、参加再多的成功激励课程，仍然没有发挥效用。因为工作环境不佳、各种奖酬方案又不公平、目标设定更是不明确等等的问题，员工认为自己没有被当成人看待，甚至高层主管决定事情往往流于个人情绪，这种公司又怎么能让顾客感到满意呢？大多数员工要求的都不多，只希望经营者能够听一听他们的心声，可是又有多少经营者做得到呢？看看北欧航空与奇异公司的例子，这两家公司都是业界的佼佼者，因为倾听与沟通就是北欧航空董事长卡尔森和奇异公司总裁威尔奇最常用的法宝。
  
推动顾客满意经营的过程中，必须避免发生上述问题，以免组织的变革遭到失败的恶果。其实导入以顾客满意为价值核心（core value）的经营方案，不只有可以解决这些问题，还可以进而获致顾客满意与员工满意，进而拥有忠诚的顾客与员工。根据笔者多年研究推行在许多企业应用之经验，各公司在规画以顾客满意为核心的变革之时，可以采用以下六项步骤：
第一、高层主管的承诺与愿景的建立方面：必须要先定义以下八个项目：愿景（未来想变成甚么样子）、目标（有哪些待完成之具体目标）、角色（每个人与部门所必须负责之责任、权利、义务）、原则（实现顾客满意的前提与精神指针）、任务（要做的事情有哪些，与该如何去完成）、流程（以顾客的要求为新流程导向）、组织（组织架构的问题）、资源配置（依照轻重缓急去安排所有资源的分配与运用）。
  这些定义不是高阶管理者自己定义就可以，还要透过口头书面文字等沟通方式、正式或非正式沟通管道，将这八个项目具体而且贯彻到每一个单位和个人的工作之中，凝聚全员共识，才能将此系统设计之正面积极意义发扬出来。
第二、员工意见与顾客意见调查：透过两个观点—「顾客期望」与「企业蓝图」之间的差异，设定自己能力所及的服务范围，去安排整个顾客服务系统的结构。
  从顾客意见可以了解公司还有那些需求未被满足，以及如何做得更好，从员工意见可以了解员工对工作的满意程度、工作态度、管理者领导与沟通表现、以及是否乐在工作。此外，我们还要考虑竞争者面，因为竞争者是我们要了解的项目之一，我们需要知道顾客的想法，也要知道竞争者正在采用甚么方法去满足顾客，以及即将如何规划他们的服务竞争策略。
  这些调查都要再开始就进行，如此才有足够的信息去规画服务竞争策略、实施教育训练、还有组织调正与顾客服务系统的导入。
第三、服务竞争策略分析：包括定性分析（过去我们做过甚么事情，让顾客喜欢我们，现在我们正在创造哪些顾客喜欢的价值？这些价值有没有那里可以再提升的地方？）、定位分析（确定我们现在的位置，还有市场上还有哪些竞争者呢？我们和竞争者之间的关系与距离是如何呢？）、定向分析（把预定要进行的方案与其它替代方案并陈思考，找出其中的利弊得失、长处短处、机会威胁）、定点分析（阶段性的目标又是甚么呢？建立适合的策略停留点，检讨计画与实际执行的差异，是否需要变更下一个阶段的内容）、定量分析（以参与决策方式制订，且符合顾客意愿的各种标准化及可衡量的标准）。
  
第四、设计并执行教育训练计画：人的问题是整个系统中最重要的关键，设计并进行适当的教育训练课程，培养员工的思考与创意，鼓励员工主动满足顾客与进行改善。一个推动顾客满意经营的公司，教育训练重点必须包括这些主题：顾客满意行销、顾客服务信息系统、服务礼貌、经营诊断、顾客服务部、员工满意、有效领导，当然这些内容我们在诊断服务流程的时候，就必须加以考量，甚至进一步去检讨，将检讨结果落实在教育训练课程中。
  
第五、进行组织调正计画：包括建立服务品质小组、订定扁平化倒金字塔管理模式、推动组织内部顾客与外部顾客的满意方案等，彻底改造组织体质，成为一个追求顾客满意为企业文化的组织。此种组织调正计画，并不只在于规范组织内部每名成员的职责、权利、义务等，其正面积极之意义在于协助服务提供时，可以掌握更确切有效的信息，提供更贴近、更顺畅、更快速、更关怀顾客的服务，人员在系统中的地位，并非仅止于完成信息系统规范之事务，还有更积极的授权自主意义。
  
最后、顾客服务系统规画与导入：顾客服务最需要予以整合，将资源做最妥当的分配，使整体系统化。系统化的运作，将企业内部所有的信息与行动，进行连结，并且建立流程的完美衔接、环环相扣，创造出符合顾客需求的价值。包括系统的执行与回馈，将所有工作项目分为前场与后场，以流程连接各项，并确立执行之时程与负责人员，而且不断地再从顾客观点检视，是否有忽略顾客需求的地方，并且不断的循环改善。
  规画之初就应该让组织内所有成员了解，系统是用来协助他们解决问题，他们才是主角，并且建立属于员工的顾客满意观，进而形成顾客满意之企业文化。
企业的价值不只在于创造短期利润，而是为了可以永续生存。因此满足顾客的需求是第一优先要务，只有满意的顾客，才有可能培养出忠实的顾客。
  顾客不一定永远是对的，但是在现场即使顾客真的错了，也要尽力使顾客感到满意，至于对错的问题，不宜在现场争论。
想获致顾客满意，就必须要感谢第一线员工，因为只有第一线员工的优良服务，才有公司的生存；还要感谢中阶管理人，因为对第一线员工的激励与支持，公司才有大家庭般一体的气氛；最后应该感谢老板, 因为对服务水准要求以及对员工的关注, 使得全公司可以在满足顾客时，无后顾之忧。
  
过去一些旧的观念需要改变，例如：业绩成长的百分比换成顾客人数成长的百分比，或顾客满意度的成长百分比；股东盈余换成顾客盈余（每一名顾客带来的盈余）；市场占有度换成顾客满意的市场占有度，或顾客盈余的市场占有度等。这种观念上的完全转换，只有全面实施顾客满意教育才能达成，也才能够建立一个成功的顾客服务系统。
  
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