领导者在实施管理和决策时，会议是必不可少的基本工作方式，是领导者实施领导的重要方式 之一。会议既是与会者相互交流、调理关系的场所,又是领导者部署工作、展示领导决策意图的手 段，还是发动群众、鼓舞士气、调动群众积极性的方法。有很多因素影响会议的效果，但就主持会议 的领导者而言，至关重要的是语言表达技能。
  1。会议主持者的素质与修养(1)切忌一言堂。领导者在主持产生思想观念的会议的时候，他的领导艺术表现在于：切忌独 断，要发扬民主,提倡百家争鸣，能将其中的精华转变到自己的总结中。千万不要在与会者发表了 10条意见之后，领导者才一票否决，这样下去，久而久之，参加会议的人就少了，会议的气氛也必然 令人窒息。
  这对领导者的危害很大。(2)注意发挥每个人的个性。在会议上强求通过自己的意见是领导最易犯的错误，他总是不切 实际地希望下属与自己有着同样的个性、看法和想法。这在客观上是不可能的。领导不仅应当承 认还必须尊重他人的个性,并善于运用他山之石可以攻玉这一策略。
  (3)加强引导，批评要有建设性。既然会议是一个群体共同进行的讨论,多多少少肯定会有冲 突，有时甚至引起人身攻击。在这种情况下，会议主持人需要对某个人或某些人进行批评。但是批 评时应当竭力避免同他们发生冲突，会议主持者如果直接与他们发生冲突，会议就会陷入僵局。
  在 批评之前，主持者最好先鼓励和夸奖他们一番，尽量使他成为你的朋友，然后再良言苦口、善进忠 言，并且应当在批评中带有建设性建议，使受批评者明白错误之处。(4)声音要洪亮，举止要适当。会议主持者声音洪亮，会立即反映出他的朝气、信心和魄力，有 一种无形的感染力。
  同时，还应当注意举止要适当，比如，不必过分地指手画脚，不应咬着烟斗讲 话。也要注意动作，如不时地推推眼镜、把眼镜拿下来擦一擦、玩一玩手上的铅笔、搔搔头、抖抖腿 等。虽然这些事情很小，但却会使与会者分散精力，影响领导者的威信。(5)会议的时间不可太长。
  据生理学家的研究，参加开会和讨论时，人只能保持40 ~45分钟的 脑力最佳状态，人在生理上产生疲劳感的界限是1小时。超过这个界限，与会者就不能集中精力，会 场上就会出现窃窃私语和轻微的骚动。在这种情况下，如果会议继续进行，多数发言者就只能重复别人的发言，而不能独抒己见。
  生理学家们给这种状态专门取个名称，叫做“反面活动阶段”。在这 个阶段，主持者很难驾驭与会者，这一阶段通过的决议，容易带上“激进”的色彩。如果会议开得再 长，大多数与会者只会想到散会，将会对通过的决议采取无所谓的态度。因此，最紧凑最有效的会 议，一般应小于1小时。
  多数与会者需要30 ~40分钟才能恢复良好的自我感觉，这样才能保持良好 的会议效果。(6)要避免炫耀自己的业绩。领导者通过在会上吹嘘自己业绩企图以此来抬高自己的威望，其 结果必然适得其反。一般情况下，与会者对他所欣赏的人的心理状态是，希望从他的谈吐中得到如 何搞好工作的办法，而不是想听他过去的“丰功伟绩”。
  2。准备会议的“三明确”领导者主持重要会议，首先要准备周全，做到“三明确”。而且还要在不断的积累中，了解人在 会议过程中的生理、心理变化，并相应地做出自己的言语对策，从而达到召开会议的预定目的。(1)明确性质。会议不同、主持方法就不同。一般有如下四类：①学习领会类。
  主要是学习党和政府的重要文件、领导人讲话、领袖著作等。主持这类会议， 提前要搞明白两件事:一是学习材料，二是群众思想。这样，主持人讲话才能抓住关键，一石击起千 层浪，几句话便可激起与会者的激情。②布置工作类。不论是传达上级的部署，还是本部门布置工作，领导者都要提前再三思考其意 义、要求、做法，了解哪些困难可在部署中出现，把与会者可能产生的疑问或者自己也想不明白的内 容作为问题在会上提出。
  这样，主持会议时，在分析、说明的同时还能提问、议论。③研讨问题类。这是集思广益的一种会议。主持者要设计许多启发性问题，激发与会者的思 想火花。再以睿智的语言，使之相互撞击,产生新的火花，逐渐形成新观点、新方案。④情况调查类。调查要有所获，就应让与会者主动发言、各抒己见。
  事先应准备一份周密的调 查纲目，做到有纲有目，还应用一些问题来吸引人，说起来有味，听起来入耳。(2)明确目的。没有明确的会议目的，领导者在会上只能盲目发问，或者放任自流。明确会议 目的，要做到以下三点：①清楚。领导者在会前应反复琢磨会议目的，要做到:心中想得清楚，本子上写得清楚，嘴里说 得清楚。
  ②扼要。不要企求一次性解决问题，要突出重点:学文件，着重领会某一两条;议工作，集中解 决其中某一两件;做调查，主要弄清某一两项……其余留待下次会议再说。③适宜。预定目的要从实际出发，符合部下要求，切中群众思想的“热点”。会上讨论要和群众 心里想的要吻合，主持时自会一点就明，何愁启而不发？(3)明确程序。
  包括领导者如何设计会议开局，以什么话引发讨论;怎样承接，如何转人另一项 内容;怎样合拢，如何归纳小结等，会前均应有所准备。对会议程序了如指掌，领导者主持时便会从 容不迫。即使遇到意外情况，也能应变自如。3。开场精彩会议开场白内容主要包括会议的主题、目的、意义、议程和开法，其语言要简明扼要、条理清晰， 保持语调和表情与会议气氛一致。
  一个好的开场，有利于吸引与会者的注意力，激发他们关注会议。好的开场有三条:一是开门 见山，提纲挈领、要言不烦地把会议的内容、主题讲明白。二是借题发挥,调动全场情绪，使与会者 兴奋起来，营造适合会议开展的气氛。三是出口成章，富于启示性和诱导性，引导全场进快进人会 议状态。
  要尽力避免那种陈旧死板、千篇一律的格式。如：“现在开会了，请xxx同志做报告，大 家欢迎……”“ xx晚会现在开始，第一个节目……”要从会议的具体情况，或说内容，或讲形式，或 道特点，或提要求，或谈历史上的今天，或讲别处的此时此刻，总之坚持从实际出发具体情况具体分 析，灵活设计。
  另外还要尽量营造幽默气氛，让听众发出会心的微笑。1。用好连接语主持一个会议，一般都要在中间承上启下、前呼后应，把整个会议连缀成一个有机的整体。这 个连接过程也是领导者发挥其机智和口才的过程，它是领导者组织能力和概括能力的一种体现。例如，在“我是一名共产主义战士”的演讲中，其中第一位讲了《人与共产党人》，第二位讲了《要 有艰苦奋斗的创业精神》。
  主持人在两者衔接的地方时说:“共产党人是人，但又不等于一般的人， 共产党人要无私无畏，要经得起风吹浪打，这就离不开艰苦奋斗。下面请听xx同志演讲。”短短几 句话，使两篇演讲过渡自然，毫无造作之感。主持人所用连接语一般都是承上启下:肯定前面的，画龙点睛，从而呼出后面的，渲染蓄势。
  两 者都很重要，而应更重视后者。在主持会议中，用还是不用,话长还是话短，应看具体情况。若需要 用连接语，既可顺带，也可反推;可以借言，也可直说;可以设疑，也可问答，总之，不要造成“主持八 股”的局面，坚持别开生面、恰到好处。2。巧妙打破沉默在主持会议的过程中，领导者经常会遇到无人发言或某一部分人毫无反应的现象。
  这种沉默 的现象有碍于会议的充分开展，不利于实现预期的目的。造成会议沉默的原因多种多样。原因不 同，就应制订相应不同的对策。下面是一些针对不同沉默原因而采取的相应措施：(1)胆小害羞型。这类人往往年轻、社会经验不足，参加的会议也不多，多半不习惯或害怕在人 数众多的场合发表自己的见解、观点。
  会议主持人应引导他们积极发言，可以进行主动的提问，并 告诉他们说错也没有关系。而当他们在发言时，主持人表现出对发言感兴趣的同时,也要对他们发 言中合理性的方面加以肯定。(2)人单势薄型。这类人往往与大多数人看法不同，害怕说出自己的看法后遭人嘲笑因而保持 沉默。
  这类人的思路往往别出心裁，主持人要善于主动接近，鼓励他们畅所欲言，让他们敢于发表 自己不同的看法，力求营造出宽松、自由讨论的会场气氛。(3)清高闭守型。这类与会者往往有一套自己的见解，他们的特点为有丰富的阅历经验、处世 严谨，一方面想表现自己，另一方面又摆出一副清高不凡的架子，而且其中有些人怕话多惹事。
  主 持人对待这类人，要善于启发诱导，多给他们一些机会和尊重。(4)事不关己型。这类与会者往往缺乏对会议的热情,不愿过多投入，认为议题与己无关或认 为不重要，而讨论、决议是领导者自己的事情。对于这类人，主持人应主动营造民主、活泼的会议气 氛，去感染、带动这些同志参与，或主动与他们接近，向他们征询对问题的见解。
  久而久之，就能改 变他们这种不配合的态度。(5)敌对情绪型。这类与会者要么对议题不赞成，要么对主持人有看法。主持人应不计较个人 恩怨，与他们友好团结，积极向他们征求意见，并对他们的发言持重视的态度。(6)议题不明型。有时候由于与会者不明白议题而表现出沉默。
  主持人应再次陈述，改变阐述 的角度，也可以采取打比方、举例子的方式，让与会者了解议题。(7)羞于开头型。有时候，与会者不善于第一个发言而出现冷场。这时主持人可采用幽默风趣 的话语打破这种僵局，也可让性格外向、胆子较大的同志先开口发言，从而激发大家的兴趣。
  而对 于比较庄重严肃的会议，在需要讨论时，主持人要注意调节与会者的情绪。如果是对一些不良行 为、不正确的言论进行议论，涉及某些人的具体利益，主持人应首先发言，做出明确的表态，为他人 发言做好铺垫。3。防止会议离题在会议活动中，一些与议题无关的发言常会出现。
  对于这种情况，主持人出于对发言者的尊 重，一般不应当面直说，而应旁敲侧击。如就他发言中提出的某个问题或某一句话，因势利导，肯定 他发言的部分内容。对一些与议题关系不密切的问题，主持人可以以时间有限为由委婉地中止，并 有意识地重新强调会议的议题。
  有些会议，需要与会者事先经过一定的准备，搜集相关材料,制订大致纲要。美国一家公司的 经理曾采取这样的对策来防止出现发言偏题。这位经理采用“打腹稿”的会议主持技巧:首先在会 议上提出一个重大问题或主要问题，随即他便要求与会者进行沉默思考,会议室处于安静之中，等 过了思考规定时间后大家再开始发言。
  4。制止无谓争辩在对某个问题进行讨论时，由于与会者身份的缘由，看问题的角度也就不同，因而要制订出相 应的解决方案。与会者往往会因为意见相左而据理力争。这是会议深人讨论的表现，也是开展会议的好现象。 但在观点已经趋向集中、明确时，主持人就应及时终止论辩。
  如果双方争议内容已偏离议题，主持 人就应该伺机加以阻止，或以时间有限为由，暂不深人讨论或先谈到这里而加以间接的制止。在遇 到较为激烈的争辩时，主持人要时刻注意争辩者的情绪，如果出现影射、讥讽、旧事重提的现象，在 这时领导者应及时、正面地加以提醒、规劝，以免发生冲突。
  如果已经发生争吵，主持者应按照会议 纪律，直接加以制止。对恶语伤人者，必要时进行严肃的批评,以消除与会者心理不平衡的想法。另外，对会议中出现的与会者精力分散、会中有会、迟到早退的现象，主持人也不能置之不理， 而应有针对性地与其打招呼、进行适当的暗示，语气应平和而有分量。
  在会议的开始，主持人不妨 给与会者提出一定的要求、布置一定的任务，给他们在工作上施加一些压力，免得他们产生与己无 关、无事可做的心理。5。控制会议进程会议进程控制是一项重要的管理艺术,它的进行必须遵照会议规则，同时又需要根据不断变化 的情况，灵活采用各种措施和方法，调整各关系要有针对性,解决各种随机性问题。
  为此，它要求活 动的控制者，特别是会议主持人掌握一定的控制技巧。这些技巧大体包括如下几个方法：(1)会议召开之前，主持人必须认真阅读、研究相关的文件材料，了解议题和议程，了解与会者 的构成情况及基本意见倾向。(2)主持人必须严格守时，明确会议开始和结束的时间，严格按照规定时间开会和散会。
  (3)主持人在会议期间不可与与会者发生争吵，不能在决议形成之前发表倾向于某一方面的意 见，更不应把自己的看法强加于他人。不要炫耀自己，不要以与众不同的姿态和语调讲话，忌各种 语病。批评要有建设性，尽量不要和其他与会者发生直接冲突。(4)在组织讨论时，应规定讨论与不讨论的界限，对于发言应给予所有与会者平等的权利和机 会。
  应善于及时纠正脱离议题的发言倾向，而且要注意说话方式，不能因此而挫伤发言的积极性。(5)应善于对各种发言进行比较、鉴别和综合分析,将大家的意见准确无误地集中起来。经常 用简明语言概括讨论的重点及相关发言人的观点。(6)当时机成熟时，应适时终止讨论或辩论，尽快总结结论并形成决议，一个议题结束后应立即 转换议题，避免耽误时间或再生其他事端。
  (7)多议题会议的议题安排次序应科学合理，一般情况下，在会议的前半部分时间，应安排需要 大家开动脑筋、集中献计献策的议题。(8)会议较长时，应安排短暂的休息并掌握好时机。休息不要安排在发言高潮，尤其是尚未结 束某一问题或其中一个方面的讨论时。
  (9)应以各种方法和措施，避免或减少与会者中途退席，尤其是应尽量避免主要人物中途退席 现象的发生。(10)除非必要，通常议程不可随意更改。(11)主持者应声音洪亮、举止得体，有一定感染力，不要出现多余的动作（动眼睛、玩文具、搔头 抖腿等），语言流利要有自信。
  (12)当会场出现混乱时，主持人应保持镇静，尽快采取行动恢复会场秩序。(13)注意创造与会议性质相适应的会议气氛，会议中的高潮与低潮要合理安排，及时分发会议文件材料，监督工作人员认真、细心地按时完成会议记录。6。引导会议讨论主持人应具备较高的认识水平和良好的思维能力，从而能引导会议进行讨论。
  
  在会议上，要善 于提问、积极引导，能够从不同的角度和层面上发现并提出问题，运用辩证式思维、逆向式思维、发 散性思维，不仅从本质上去认识问题，而且还能从量上进行分析、界定。引导会议讨论的方法一般 是采用发问，另外，如果有需要还可以分组进行讨论，每组指定1名小组长,到时集中小组的意见，由 各小组的代表进行发言。