丰田式生产管理(Toyota Management)，或称丰田生产体系（Toyota Production System，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。
   精益生产( Lean Production)管理是美国麻省理工学院给丰田式生产管理的名称。 丰田生产方式又称精细生产方式，或精益生产方式 杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源，是丰田生产方式最基本的概念。 建立看板体系 就是重新改造流程，改变由经营者主导生产数量的传统，转而重视顾客的需求，由后面的工程人员藉由看板告诉前一项工程人员的需求(比方需要多少零件、何时补货等等)，亦即逆向控制生产数量的供应链模式。
  这种方式不仅能节省库存成本(达到零库存)，更重要是能提高流程的效率。 强调实时存货 依据顾客的需求，生产必要的东西，在必要的时候，生产必要的量。 全球的丰田式生产管理系统均致力于制造完美的产品，同时节省时间、付出的心力及原料。这也是TOYOTA为 何能使顾客满意，并保持竞争力，赢得世界各地消费者赞赏的原因。
   许多年以来，丰田式生产管理借着加入许多新想法、模式并一再创新、测试而得到强化。举例来说『及时化生产』(Just in Time)、『自动』及『不间断的流程』等，都已经建立在丰田式生产管理中。 丰田式生产管理不仅是生产管理的工具及技术，更是TOYOTA将理念付诸于行动的完美范例。
  换句话说，丰田 式生产管理反映出： 1。 不浪费、保持高品质、专注于顾客需求，并且持续且不间断的找寻改善的方法； 2。 成为最好的，每个人可以在工作岗位上，去强化工作效率，并且在所有工作流程上找寻更好的工作流程。 ★ 标准化 标准化作业是一种从事生产的作业方式，利用各种方式将人员的效率提高，进而增加生产效率。
   标准化作业的目标有下列三项： 1。 标准操作流程－作业员在从事生产时，可以免除掉一些不需要的流程，进而提升工作效率。这时，各作业员工所遵行的作业标准顺序就是标准作业流程 。 2。 时间周期－在生产过程中，每一个流程在时间上，必须达成生产线上各个流程的平衡 。
   3。 半成品库存标准化－将半成品的库存量控制在最小库存量，也就是在标准作业程序中作业员所需的数量 。 标准作业的三个要素： 1。周期时间 2。作业顺序 3。标准手持(即标准存活量) 标准化作业包括了以上的3个要素，当然也可以同时归纳为下列要点： 1。
   每一个流程，可以看做是一个计划，这个计划将会是每一个工厂人员的目标。 2。 同一个流程必须用同样的方式来进行。 3。 问题得以很容易去发现。 4。 是一种保持品质、有效率及安全性高的方式。 5。 可以很快速的解决问题。 6。 是由每一个小组或小组长所提的计划，因为他们最了解自身工作内容。
   ★ 自动化 自动化的原因是，只要将机器开关打开就能自动生产的机器很多，但是若机器发生异常，瞬间就会制造出几百个或几千个不良品，而造成浪费及成本增加。而丰田的自动化不是只做到自动化，而是要在机器自动运转时，并不需要人的介入，可是当机器发生异常状况时，机器要自动停止，此时人前往查看即可。
  所以，自动化并不只限于机器加工，他同样可与人力操作相连接，互相活用。所以我们可以这样说，当生产出不良品时，机器会自动停止，不论是被人或机器自动停止。 自动化的目的有两个：一是无缺点制造；另一个目的是省人工。怎么能做到这两个目的呢？当发现不良品时，机器会自动停止，此时全生产线也跟着就同时停止，停止的目的在保障没有一个不良品会进入下一个流程。
  在此同时，安全系统就发挥了功能。 停止生产线的安全系统又是如何运作的呢？基本上，是用侦查仪器、限制工具及信号装置所组成。举例来说：安全装置会侦测每一次焊接所需的点数及时间，如果侦测出不符合默认值的状况，安全系统就会将生产线停止，以防止不良品进入下一流程。
   自动化如何能省人力呢？如上所述，设备及生产线会自律判断而停止，而且会更明确的将人与机器的工作做彻底分离，所以就可以节省相当的人力。当然，自动化必须配合标准化流程及下一个单元所说的『及时化生产』(Just in Time)，才能彻底发挥其效能及目的。
   ★ 及时化 所谓及时化就是：必要的东西在必要的时间只生产必要的数量。说起来好象很文言文，其实就是当组装需要用到A零件时，A零件才送达组装地。如此一来，就不会产生库存的情形。 及时化的要素 1。 供给后续工程所需要的量 2。 小批生产 3。 所有工程必须流程化 4。
   必要的零件数量用规定的时间决定 当然，及时化生产可以说更有效率的响应了顾客所需，也可以说是一个拉(pull)的生产系统。 怎么说呢？传统的生产系统是推(push)的系统，每一个需要的零件送到工厂后进行组装及后续生产，在同时，由于各个下游工厂的生产速度不同，所以就会有库存产生。
  而及时化基本上是拉的系统，是经由在某一个流程中，计算出所需的零件数量及所需的频率，进而向下游工厂订货，并配合整个生产流程，以便于在必要的时间提供必要的数量。 及时化如何与之前介绍的标准化、自 化配合呢？可以这样说，及时可以说是一个团队，包括工厂本身及上游工厂；自 化就是团队里面的小团队或着是个人。
  以球队为例来说明，每个选手应当平时对于训练程序及方式与以了解(标准化)，而教练则对每个选手在练习或比赛时的缺失加以指证(自 化)，在配合刚刚好封杀对手(及时化)，必定可以打一场胜战，所以这三者有密不可分的关系。 ★ 少人化 少人化是因应产品生产量的变化，而对各制程作业人数弹性调整；简单来说，就是在整个制造流程中，因生产量的不同而调整工作人数。
   1。 适当的机器设备配置 2。 多种工作能力且受过良好训练的作业员 3。 标准作业流程不断评估及修正 举例来说，U型的机器配置是比一直线的配置好的多，其原因为，当产能需要大增时，U型的机器配置可以一个人负责一边；当产能大减时，一个人就可以很快及很有弹性的负责两边(图丰田式生产体系168)，如此可以省去一直线配置人员所需移动的时间及成本(在产能需大减的情况下) 。
   ★ 看板管理 之前提到的自 化与及时系统为丰田式生产管理的两大支柱；而看板管理可以说是让系统营运的工具。在丰田式生产管理中，看板是个长方形塑料套内的一个纸版，纸版内记载哪些信息呢？通常区分为领取的相关信息、搬运指示的相关信息及生产指示的相关信息。
   看板管理如何运作呢？举例来说，在一超级市场内，如何将看板管理纳入呢？如果每一样商品皆附有一个看板，当顾客挑选商品，去柜台结帐后，柜台就多了一张看板；如此一整天下来，柜台可能累积成千上万张看板，表示已销售商品数量的明细。超级市场订购人员根据这些看板向上游厂商进行订货，而厂商也只需要生产订购数量即可，如此一来便能实行及时化生产了。
  就如同之前所说明的一样，看板管理是及时化的重要工具。