通常收购单位就是后妈哦！ 对高层来说，可能在收购中大赚一把，利用保护性的条款设置保证的自己的位子、票子，毕竟他们是高层，否则怎会头像甘做老二啊。 对于几层员工，呵呵，可能会被裁哦。都是减员增效啊。尤其是两家公司都重复的部门职能肯定会整合。 不知你这是什么类型的并购？都是同行业的？
从现实角度看，普通员工很难收集到有关购并交易的各种细节，诸如：在这项购并交易中，购并方和被购并方各自的商业目标是什么？交易何时结束？购并后是否 会出现部门或职能重叠？哪些部门会被保留或被裁减？双方的核心竞争力是什么，哪些部门、岗位或人员对核心竞争力的增强起到促进作用？……
但如果购并方具有较为丰富的整合经验， HR部门组织??完善,合?阒嵫苌耸沦Y源和公司運作??題,?高^有效策略管理和公司治理?得完善。
因此，专家认为：大多数购并交易之所以会失败，是因为购并方管理层只注重实物资产的组合，而没有将注意力投向公司人员的整合上！
一般来说，被购并方员工的心态是复杂的，虽然他们会有“被抛弃”的感觉，但多数人还是希望留在整合后的公司内工作，可他们又担心 得不到重用或利益上受到损失，因此，在购并整合过程中，HR部门扮演着极其重要的角色，担负起沟通、协调的作用，必须及时、直接、客观地传达员工关心的信 息。
如果HR部门在整个购并整合中，只是一个“跟单员”的定位，既没能参与前期的尽职调查，也不能在整合时期提出战略性的解决方案，那购并交易的失败是注 定的。
如果真是那样，那?然在购并整合开始后，选择主动离开公司，或许你还能得到一笔不菲的补偿金。
但把握购并整合中的留守机会才是上上政策, 购并不但会给企业带来骚动和变革，它还会为员工提供一个审视自己职业追求和变换工作的绝佳机会。
以下一??真????案或可供?⒖?
A君是一家科技公司的薪资福利经理，近年来，她努力谋求在HR部门内转岗的机会，但一直未果。
去年月，她所在的企业被收 购，HR和财务部是冗员最多的部门，这些员工清楚自己将被列入裁减的名单中，因此，购并消息在公司内传出不久，这两个部门就陆续有人提出辞职。当正式实施 人员整合工作时，HR部门只剩下A和总监两人了，于是，她被邀请作为项目组成员参与了人员整合工作。
在外聘咨询顾问的指导下，她和购并公司的HR 同事一起分析、比较两家企业的薪资福利政策，指出两者间的差异与利弊，提出薪酬福利整合建议，组织和主持员工座谈会，负责向员工解释整合后的薪资福利细 则、汇总转移员工的人事信息等等。在留守的三个多月，A认真、自信的工作表现得到了新旧同事的肯定，虽然新公司的HR部门没有空缺岗位可以提供给 她，但是同事们真心为她留意、物色新的工作机会，最后，她竟然得到了负责公司购并整合业务咨询的管理公司的加盟邀请，成为人力资源整合顾问。
可以说，A是一个幸运者。在众多人力资源从业者中，熟练掌握HR各个模块的专业人员很多，但有机会参与购并整合项目、掌握人力资源整合技术的人却不多；显然，这次留守经历给A的职业生涯发展带来了转机。
可以正视购并带来的工作变化才是找到重點, 一般情况下，收购方会考虑留用这些岗位上的员工：负责应收账款的财务人员、创造和实现利润的销售人员、具有“带头羊、稳定军心”作用的管理人员。
如果你偏巧不在留用人员名单上，不妨问自己和HR人员：“情况最糟会是怎样？公司会为?T工提供怎样的帮助？”
大多数企业会为即将下岗的员工提供就业指导帮助，比如：由公司出资邀请专业咨询公司为员工提供个人职业咨询和求职指导，因此，完全可以利用这样的机会来审视和规划自己的职业发展。
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答：顾名思义，收购就是通过现金、股票或两者混合的方式购买另一家公司。 收购是个很复杂的过程，不是简简单单就能说的清楚。建议买一些M&A的书籍研读一下。 对于非上市公...详情>>
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