2007年的工作目标及计划
明年的工作目标及工作计划终于写好了,给大家借鉴下!好的话给我加分哦!
为加强公司人力资源工作的计划性及行政制度刚性执行，行政人事部将按2007年度的整体发展规划及企业发展方向，以06年工作情况为基础，制订出人事行政2007年工作目标。
  
人事部2007年度大致工作目标
一、完善公司组织架构
二、各职位工作分析
三、人力资源招聘与配置
四、薪酬管理
五、员工福利与激励
六、绩效评价体系的完善与运行
七、员工培训与开发
八、人员流动与劳资关系
九、建立真正以人为本的企业文化
十、制度刚性执行
十一、公司资料的信息化管理
十二、办公用品的有效控制
（一）完善公司组织架构
1）由于信息化技术的引入以及配套部门的增加，公司的组织架构也就相应的随之改变。
  组织架构建设也决定着企业的发展方向。人力资源部在2007 年首先应完成公司组织架构的完善。确定和区分每个职能部门的权责，使每个部门责权明确，让员工清晰地知道自己的岗位责任、工作内容、工作权限、工作条件、必备的岗位技能及与相关岗位的汇报与负责关系等， 真正做到组织架构的科学适用，保证公司的运营在既有的组织架构中良好、规范的发展
1、确定管理层次和管理幅度
减少管理层次等级数。
  管理层次越多，公司的各项政策、指令传达的时间就越长，失真的可能性也就越大。最理想的状态是消除管理层次，实现信息垂直传达，一个组织首先要有合适的管理幅度，企业领导人无论多能干，受到自身知识、能力、体力、精力等方面的限制，幅度不可能过大，如果幅度过大，疲于应付，反而会运营效率降低。
   因此，在不影响正常的管理工作需要的前提下，尽量减少管理层次而加大管理幅度，实施扁平式管理，同时才能保证信息的流畅和沟通的快速准确。
2．建立高层权力下放原则，各个部门职能分权承担制度
集权与分权不仅仅是组织结构问题，也是我们公司最困惑的问题。
  “一统就死，一放就乱”已经成为企业管理的特点。权力集中在领导手里的时候，可能不会出现弊病，但运行效率很低，精力也耗损；权力下放，可能运行效率会提高，但是会漏洞百出。 所以明年需确定职能的集权和分权也是一个在组织结构完善时需要解决的一个问题。
3、决策层的组织结构和职能的划分
决策层是组织结构中最为重要的一部分，无论组织结构怎样变化，它都是整个组织的决策层。
  公司在改变调整组织结构时，着重考虑的是中下层的人员调整，而对总经办本身缺乏充分的再思考和改造。根据公司目前的情况，公司高层的决策机制并不清楚和明确，从上到下的决策都没有明确的设置，大到公司宏观计划的制定及公司营销方式的筹措，小到员工的违纪处理都没有一个较为明确的决策体系，因此，在制定公司组织结构时将考虑公司整体的决策系统的建立。
  并使用“乾纲独断”或是“团队决策”等模式来针对不同的事件进行决策。
公司组织架构决定于公司的长期发展战略，决定着公司组织的高效运作与否。组织架构制定需注重可行性和可操作性，因为公司组织架构是公司运营的基础，也是部门编制、人员配置的基础，组织架构一旦确定，除总经办特批以外，人事部有权对各部门的超出组织架构外增编、增人予以拒绝。
  
2）具体实施时间
1、2007 年元月底完成公司组织架构的设计草案并征求各部门意见，报请总经办审阅修改；
2、2007 年2月底前完成公司组织架构图及各部门组织架构图、公司人员编制方案。
（二）对公司各职位作工作分析，在原有的基础上完善各个岗位的职务说明书
在组织结构调整确定之后，就应该对所设置的岗位进行工作分析并制定岗位说明书，而工作描述和说明不是我个人的能力能想的周全的，而是需要和各个部门的经理协作共同作出分析并商定的。
  工作分析的过程就是对工作进行全方位评价的过程，人事部建议采用以下程序来进行：
1）确定工作小组，并制定工作分析实施计划
工作分析重点是清楚地了解各个岗位工作的内容、职责及任职资格（尤其是能力和知识结构水平）；还有各岗位所承担各类责任的大小、难度、复杂程度、决策水平、能力层次及工作环境压力等。
  
2）完善职务说明书的编写
首先，小组对问卷和访谈结果进行总体统计、审核、评估，尤其是针对同一职位但回答差异很大的项目进行商议，以取得统一意见。
其次，由工作小组全体成员讨论制定职务说明书的编写规范和框架。如按行政和业务分类展开工作职责和内容；统一规定同一级别管理者的行政和人事管理职责；统一常用言语和措辞等。
  
3）总结修改和确定执行
工作小组对完成的岗位说明书进行总审，汇总后向总经办汇报。如有必要应做个别修正和调整，最后总经办及工作小组人员签发生效执行。另外，随着工作性质、任务等方面的变化，工作说明书应及时进行修改，以保证其较强的应用性。同时，修改确定后的岗位说明书，应该在公司人力资源部存档，并在各岗位所在工作地点“上墙”。
  
2）具体实施时间
在2007年4月初完成职位说明书的编写确认工作，原则上按去年基础上进行改造完善。人事部负责整理成册归档。正式发放到每位在岗人员手中，要求其签字认可。
（三） 人力资源招聘与配置
人才的需求主要来自几个方面，一是业务的良性增长，需要不断增加员工数量；二是对稀缺专业和高端人才的需要无法得到及时满足；三是人才吸引与挽留的问题，能否确保核心员工持续恒久的为恒晶服务。
  招聘工作贯穿在公司发展的每个阶段，提高招聘效率，为公司及时供应人才，才能保障并推动业务的快速进展。招聘，表面上看是人力资源部的工作职责之一，但其实，它是融合了用人部门、人力资源部力量的全方位工作。要提高招聘效率，必须达成两者的和谐统一。
1、总部按完成2000万的业务量计算、户均10万的年度业绩核定总部设计人员定员应为16人，项目部人员基本定员应为10人，保证人员的流动性不超过20%。
  
2、人才储备：一是优秀实习生储备；二是管理人员储备。为中层管理人员的补充做好准备。
1）在招聘过程中用人部门需要有明晰的用人需求
在人事部确定招聘人员的时候，它要求这个人具备什么样的条件，哪些是主要条件，哪些是参考条件，什么样的潜质是被优先考虑的，该职位人员目前承担什么样的工作，可以在何方向上进一步培养，在组织中处于什么样的位置，目前完整的工作安排是什么，等等，这些都有助于找到合适的人选。
  只有知道要找的是什么，才能说，找到的人是不是合乎这个要求，才能保证招聘的效果。
2）及时地信息沟通
用人部门和人事部将会对新进员工进行初试和复试的过程，考察基本素质以及业务能力。是否能适应公司的发展以便提高招聘的有效性。
3）为了保证公司招聘工作的及时有效性，人事部门将采取以下招聘方式
网络招聘：这是网络日益普及最好的招聘形式，招聘信息可以定时定向投放，发布后也可以管理，费用相对比较低。
  通过在知名的人才网上发布招聘的信息，如 、 、人才市场网站、公司的网站，可以快捷的接受到求职的信息。在2007年度公司招聘还将以网络招聘为主。
媒体广告招聘：主要有专业的人才招聘报纸，如《招聘信息》、《常州晚报》的招聘专版或者副刊等。由于报纸是广大群众及求职者了解信息的重要平台，所以这种形式的招聘覆盖面比较广，接受的概率也比较高，不仅可以提升企业在当地的知名度，而且可以有效宣传公司的业务，有一举多得之功效。
  人事部在06年度已经采取这种招聘方式，主要是分析其成功率，以便07年度更好的做好招聘工作。
现场招聘会：这是传统的人才招聘方式，费用大致在500至600/场。主要是可以与求职者直观的面对面交流（相当于初试），而且可以直观展示公司的企业文化。
  这种方式效率比较高，可以快速淘汰不合格人员，控制应聘者的数量，同实现场招聘通常会与媒体广告同步推出，并且有一定的时效性。人事部将在2007年度准备参加现场招聘2次，时间大致安排在07年的3月和10月。
企业内部招聘：这种招聘的费用极少，能提高员工士气，申请者对公司相当了解，适应公司的企业文化和管理操作流程，能较快进入工作状态；而且可以在内部培养出一人多能的核心人才。
  也能提高员工对公司的忠诚度。同时内部招聘也能用于内部人才的晋升、调动、轮岗。
员工推荐：员工推荐在公司应用得比较广泛，主要是招聘成本比较小，应聘人员与现有员工之间存在一定的关联性，基本素质较为可*，只要技能及品质相当一般可用考虑率用的 
4）具体实施时间：
07年的3月和10月参加2场现场招聘会；
长期保持常州人才网、职业动力人才网的网上招聘，以储备可能需要的人才。
  其他收费网站，到时根据需求和网站招聘效果临时决定发布招聘信息。
报刊招聘、熟人推荐不做具体时间安排，按公司实际情况决定。
(四)薪酬福利合理化管理
1）薪酬制度的透明化，
对于公司来说，薪酬就像一把双刃剑，制定得当就能留住人才， 能卓有成效地提高企业的实力和竞争力，而制定不当就会给企业带来危机，人心涣散，所以不断调整和完善公司的薪酬制度也是当前的主要任务。
  
建议薪酬制度的透明化，其实支持透明化薪酬的呼声是很高的，因为毕竟保密的薪酬制度使薪酬应有的激励制度大打折扣了，而且公司实行的保密薪酬制度经常出现这样的情况，强烈的好奇心使员工对于同伴及领导的工资额想方设法要打听，这样就使公司刚性的制度不攻自破了，既然保密薪酬起不到保密的作用还不如公开化。
  实行公开化的薪酬制度其实也向员工传达了某种信息，公司的薪酬没有必要隐瞒，薪酬高自有高的道路，低的人也有其不足之处；欢迎员工监督其公正性，如果对自己薪酬不满可以提出建议或者申述。
2）建立以人为本的薪酬方式
首先要把员工作为公司经营的合作者，建立员工与公司同荣俱损的薪酬制度，然后加大员工福利和奖励的比例，使其有强烈的归属感！
3）建立对核心员工的薪酬考虑中长期薪酬方案。
  
核心员工队伍的开发重点在于素质及管理能力的开发，高素质是高绩效的体现。核心员工是企业价值的主要创造者，要有效激发关键员工的斗志、激励他们保持最佳绩效，是关系到企业能否完成业务量关键所在。这里主要从两个方面入手：核心员工的绩效管理和薪酬管理。
  我们可以确定企业的关键绩效指标，并由此确定核心员工的绩效指标，从而把核心员工的主要活动和企业发展及业务量紧密结合，保证核心员工的绩效贡献直接支持业务量以及战略目标的实现。员工付出劳动得到的回报从时间上又有短期、中期和长期之分。他们是企业不可或缺的重要资源和核心能力，有时甚至决定企业生死存亡，这种 唇亡齿寒的依存关系，决定了对核心员工的薪酬管理要重点考虑中长期薪酬方案。
  现在很多公司实施员工持股计划和期权计划正是基于这种考虑的。
人事部会将薪酬管理作为07年度工作的重要目标之一。本着“对内体现公平性，对外具有竞争力”的原则，积极宣传薪酬的激励措施，消灭不满情绪，使薪酬管理逐渐规范。
4）具体实施时间
在企业的方展过程中进行适当的引导，使员工认同并执行公司的薪酬制度，发现问题不断完善。
  
 
 
(五)员工福利与激励
1、计划设立福利项目：建立女员工产假福利、全勤奖等
2、计划制订激励政策：季度优秀员工评选与表彰、年度优秀员工评选表彰、内部升迁和调薪调级制度建立、员工合理化建议（提案）奖、对部门设立年度团队精神奖、最佳创意奖，建立内部竞争机制（如末位淘汰机制）等。
  
由于福利和激励政策的制定都需要公司提供相应物质资源，所以具体福利的激励项目都需要公司总经办最终敲定，福利与激励政策一旦确定，人事部门将执行落实到位。 
3、部分激励措施建议
1）给员工一个发展的空间和提升的平台。 
建立完善的竞争机制，鼓励员工竞争上岗。
  当公司出现管理岗位空缺的时候，可以考虑从内部提拔，使员工有了向上的动力，这样既有利于激励员工，也能很好地在团队里营造竞争氛围。 
对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工，但暂时又还没有更高一层级的岗位空缺时，对员工辅以平级轮岗，用新的岗位，新的工作，新的挑战，激起员工的工作热情，同时，也让员工学到更多的知识和技能，有效提升员工的综合素质，为该员工能胜任更高层次的工作岗位夯实基础。
   
给员工提供足够多的培训机会。海尔的张瑞敏曾对他的管理人员这样说过：员工刚进入公司素质不高，不是你们的错，但一段时间后，员工的素质还是不高，就肯定是你们的错。可见，对员工的培训是多么重要。有的企业也不是没想过要对员工进行培训，但是培训就得有投入，因为舍不得投入，而不为员工提供培训机会，实是得不偿失。
  松下公司就非常看重对员工进行培训，因为松下幸之助懂得，投资在大脑的钱比投资在机器上的钱能赚更多的钱。　　 
2）提供有竞争力的薪酬水平。 
首先，调查清楚同行薪酬水平。制订出具有竞争力的薪酬制度；使公司在行业中有一定的竞争力，这样对公司的员工就有了足够大的吸引力。
   
其次，对骨干员工或重要岗位员工，要舍得付高薪。要拉大岗位水平，只有这样，才可能吸引住核心员工，普通员工流失，随时可以信手拈来，但重要的、核心的员工一旦流失，对企业将会产生不可估量的损失。 
最后，奖惩分明、重奖重罚。对对企业有重大突破的员工，不妨对之实行重奖，这样做的好处是，一方面可以提高员工的收入水平（员工也会计算收入），另一方面，对员工也是一种有效的激励作用，因为员工知道，只要有付出有贡献，就一定会有好的回报，于是在以后的工作中，将会更加卖力。
   
4、具体实施时间：
自总经办认同敲定后，人事部将制定各项福利激励制度，报审批通过后严格按照既定的目标、政策、制度进行落实。此项工作为持续性工作。并在运行后每个月度河季度内进行一次员工满意度调查。通过调查信息向公司反馈，根据调查结果和公司领导的答复对公司福利政策、激励制度再行调整和完善。
  
(六) 绩效评价体系的完善与运行
2006 年公司公司实行的目标管理与绩效考核，在一定程度上颇走形式话，未真正落到实处，但从中也积累了些经验。在具体操作中，还有许多地方急需完善。2007 年，人事部将此目标列为本年度的重要工作任务之一，其目的就是通过完善绩效评价体系，实行有效的监督，达到绩效考核应有效果，实现绩效考核能落到实处的根本目的。
  
绩效考核工作的根本目的不是为了处罚未完成业务量和不尽职尽责的员工，而是有效激励员工不断改善工作方法，建立公平的竞争机制，提高工作效率，培养员工工作的个人意识和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进企业的发展。
2007 年，人力资源部在2006 年绩效考核工作的基础上，着手进行公司绩效评价体系的完善，并持之以恒地监督贯彻和运行。
  
具体实施时间
1、2007年元月31 日前协助总经办完成《公司绩效考核制度》和配套方案的修订与完善。
2、自2007年春节后，按修订完善后的绩效考核制度全面实施绩效考核；
3、主要工作内容：结合2006 年度绩效考核工作中存在不足，对现行《绩效考核规则》和《绩效考核具体要求》、相关使用表单进行修改，建议将考核形式、考核项目、考核办法、考核结果反馈与改进情况跟踪、考核结果与薪酬体系的链接等多方面进行修改，保证绩效考核工作的良性运行；建议将目标管理与绩效考核分离，平行进行。
  目标管理的检查作为修正目标的经常性工作，其结果仅作为绩效考核的参考项目之一；将充分考虑推行全员绩效考核，在对绩效评价体系完善后，将对全体职员进行绩效考核
4、推行过程是一个贯穿全年的持续工作。人力资源部完成此项工作目标的标准就是保证建立科学、合理、公平、有效的绩效评价体系。
  
绩效考核体系的完善与设计将从以下几点着手：
1）明确绩效考评目的 （是以何为依据进行考核）
2）绩效考评原则 
（1） 对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。 
（2） 程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。
   
（3） 制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可*的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶。 
（4） 考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作
（5）提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。 
（6） 大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。
   
3）绩效考评对象 
考核体系将对两大块进行考核，首先是部门考核，用数字进行表示，并用分数的形式进行考核得分，考核将以全年考核贯穿全年，结合年终考核。 
个人部分，将主要考核工作中的所有人员（高层也不例外），所有的考核将分为月度考核，考核贯穿全年，考核将根据员工个人工作目标、工作业绩等进行考核。
   
4）绩效考核的步骤 
首先，制定出每个部门每个员工的绩效考核表； 
其次，根据工作标准对员工的在考核周期内的工作表现进行评价，可分为自评、直接上级考核、再上一级审核或是可采用360度考核； 
还有，考核结束后要给予员工反馈，促使员工改善工作表现或者是达到更高的标准。
   
5）绩效考核的内容 
日常工作的考核条款一般以岗位职责的内容和考核周期内下达的目标任务完成情况为准，工作态度的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，对于不同岗位的考评有不同的侧重。比如，工作热情是行政人员的一个重要指标，而工作细致可能更适合财务人员。
  另外，要注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入工作态度的考评内容。不同的考核对象将会有不同分类的考评内容，其具体的考评方法也不同。 
6）考核的数据支持 
考核指标和企业战略要结合起来。保证考核数据来源的准确性和可*性，对于考核的执行有着举足轻重的作用。
  因此，公司各个数据提供部门，如财务部数据的完善和准确，直接关系到考核的效果实施。 
7）绩效考核结果的反馈 
在绩效考核结果确定后，应该对考核进行反馈，让被考核员工对该反馈能够充分理解；员工接受该反馈；而且使该反馈可以对员工的行为改进有所帮助。
  （七）员工的培训与开发
1）完善培训制度及计划。
尽管每位员工的成功标准各有不同，但追求成功却是每位员工的目标。因此，培训不仅是员工追逐的个人目标，是员工福利享受，也是企业培养人才的责任，。给员工成长的空间和发展的机会，是企业挖掘员工潜力，满足员工需求的重要表现。
  每个人都有不同的工作习惯。如何将所有的员工融为一个整体、形成恒晶文化的工作方式，是人力资源部本年的培训目标。通过完善《员工培训制度》，并根据各部门的培训需求及企业的整体需要建立了企业年度培训计划，从基础的技能培训、质检培训、项目管理培训、团队合作培训、个人意识培训、新员工企业文化培训等等来满足企业的需要。
  
2)具体实施时间：
1、根据公司整体需要和各部门2006 年培训需求编制2007 年度公司员工培训计划；
2、采用培训的形式：网络培训；外聘讲师到企业授课；派出需要培训人员到外部学习；选拔内部管理人员对本部门的工作技能进行培训；购买先进管理科学VCD、软件包、书籍等资料组织内部培训；争取对有培养前途的职员进行轮岗培训；以老带新培训；员工自我培训（读书、工作总结等方式）等。
  
3、计划培训内容：根据各部门需求和公司发展需要而定。主要应重点培训以下几个方面内容：营销管理、品质管理、生产管理、财务管理、计算机知识、材料质量环保专业知识、心灵激励、新进员工公司企业文化和制度培训等。
4、培训时间安排：网络培训原则上时间自由安排，外聘讲师到公司授课和内部管理人员授课根据公司的进度适时安排培训。
  外派人员走出去参加学习将根据业务需要和本部门工作计划安排；组织内部VCD 教学或技术交流探讨会原则上一个月不得低于一次。
（八）人员流动与劳资关系
1）对正常人员流动的采取适度原则
适度的员工流动，是保持恒晶人员系统更替重要方式。流动率过小，会使公司得不到新鲜的血液，影响公司的活力。
  但是过度的流动，尤其是向外流动，对企业来说是很大的损失。这不仅会增加企业的培训与开发费用，而且会干扰业务发展的进度，严重影响员工的士气和情绪。公司应根据自己的具体情况确定适度的员工流动率。
2）具体实施内容
2007年年度内完善各项劳动合同包括保密合同等工作。
  
2007年全年度保证与涉及相关工作的每一位员工签定劳动合同。并严格按合同规定执行。
为有效控制人员流动，严把用人关。对人员招聘工作进行进一步规范管理。严格审查预聘人员的资历，不仅对个人工作能力进行测评，还要对忠诚度、诚信资质、品行进行综合考查。
  人力资源部还会及时地掌握员工思想动态，做好员工思想工作，有效预防员工的不正常流动。
（九）建立真正以人为本的企业文化
1）建立内部沟通机制。
首先要营造相互尊重、相互信任的氛围、维持健康的劳动关系；其次要保持员工与管理人员之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满，并分析导致员工不满的深层原因；最后就员工投诉方面提出合理化建议，帮助其达成最终协协。
  人事部将加强与员工沟通的力度。沟通主要在员工升迁、调动、离职、学习、调薪、绩效考核或其他因公因私出现思想波动的时机进行，平时也可以有针对性地对与员工进行工作交流。目标标准为：每月交流员工不少于3人次，并对每次交流进行分析，必要时应及时与员工所在部门经理或总经理进行反馈，以便于根据员工思想状况有针对性做好工作
建立沟通机制成败的关键是由三方构成的一个三角洲，这个三角洲的三方分别是总经理、人力资源部和员工部门经理。
  只有保证这个三角洲的稳定，才会有基本的保障。在这个三角洲中，公司最高层即总经理位于最重要的位置。
2）建立民主评议机制
制定民主评议机制，一改过去年终“一锤定音、一次定高低”的做法，（没有针对领导的意思），强化日常管理、监督、考核等每一个环节，提高公司的行政效率和服务水平，让客户员工满意。
  建立民主评议机制，人力资源部计划在2007年对公司部门经理、公司领导进行民主评议。原则上计划半年一次。对部门经理和公司领导的工作作风、工作能力、工作效率、工作成绩、模范作用、员工信任度等德、智、能、勤方面进行综合评议。评议结果作为年度部门经理绩效评价参考依据之一。
  通过评议建立一个对部门经理的监督机制，也可以避免公司和员工对部门经理的评价的主观性。
2007年，人事部将全力塑造恒晶企业文化。完善《员工手册》，将企业理念、企业精神、企业发展简史、企业宗旨、企业奋斗目标等内容及行政制度加入《员工手册》，在条件应许的范围内印刷成册保证每位员工人手一本。
  建立各项激励机制，让恒晶的企业文化活跃起来！
3）具体实施时间
此项工作不能纳入月度计划来做的，是个漫长持续的过程，希望中层及高层领导积极加入到建立企业文化的工作中来，共同创造，让恒晶的企业文化真正的活跃起来！
（十）制度刚性执行
公司过去颁布的刚性的制度已经不少，但是有些却流于形式，原因就是刚性制度没有刚性执行，这样制度也就失去了应有的威力，比如说优秀的设计师不准时上班，领导睁只眼闭只眼。
  制度的失效都是从具体人和具体事开始的，如果某人因为是“谁的人”就可以有错不纠，那么制度就开始失效了。所以，我们最需要的可能是一个关于执行制度的制度。
首先必须具备小事处理能力，比如工号牌的佩戴，除了休息时间外，进出公司，必须挂工号牌，未挂者一律罚款10元/次，专人执行，检查人应该发现而未发现或未处理的，处检查人双倍罚金，首先讲明佩带工卡的意义和作用，然后强力推进，每周公布，形成执行习惯，也就会形成行为习惯；
　　再比如办公环境的维护，制定一个规定，离座超过15分钟的，必须将椅子*在桌子指定位置，否则，每次处罚10元，连续执行3个月，处罚了10多人次后，习惯产生了，连新人进来几天也受氛围影响，很快养成习惯。
  
如何做到制度的刚性执行，首先管理者要常抓不懈。对政策的执行要始终如一地坚持，不能虎头蛇尾；工作中要做到有布置有检查，检查工作不能前紧后松，工作中宽以待己，严于律人，自己没有做好表率等等，俗话说：己身不正，虽令不行。所以今后出了问题首先要看主要负责人。
  企业要想强化执行力，必须在每个方案出台时引起管理者的高度重视，凡是牵扯到管理者的方面一定要率先示范，做出表率才行。
具体实施时间
2007年3月人事部将制定07年度关于执行制度的制度
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