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市场营销管理办法
一：销售无计划
销售工作的基本法则是，制定销售计划和按计划销售。销售计划管理既包括如何制定一个切实可行的销售目标，也包括实施这一目标的方法。具体内容有：在分析当前市场形势和企业现状的基础上，制定明确的销售目标、回款目标、和其他定性、定量目标；根据目标编制预算和预算分配方案；落实具体执行人员、职责和时间。
然而，许多企业在销售计划的管理上存在一些问题。如无目标明确的年度、季度、月度的市场开发计划；销售目标不是建立在准确把握市场机会、有效组织企业资源的基础上确定的，而是拍脑袋拍出来的；销售计划没有按照地区、客户、产品、业务员等进行分解，从而使计划无法具体落实；各分公司的销售计划是分公司与公司总部讨价还价的结果；公司管理层只是向业务员下达目标数字，却不指导业务员制定实施方案；许多企业销售计划的各项工作内容，也从未具体地量化到每一个业务员头上，业务员不能根据分解到自己头上的指标和内容制定具体的销售活动方案，甚至，有的业务员不知道应该如何制定自己销售方案等。
由于没有明确的市场开发计划，结果，企业的销售工作失去了目标，各种销售策略、方案、措施不配套、预算不确定、人员不落实、销售活动无空间和时间概念，也无销售过程监控和效果检验措施。这样，在竞争激烈的市场上，企业的销售工作就象一头闯入火阵的野牛，东冲西撞最后撞得头破血流。
二：业务员管理失控
“只要结果，不管过程”，不对业务员的销售行动进行监督和控制，这是企业普遍存在的问题。许多企业对业务员的行动管理非常粗放：对业务员宣布一个业务政策，然后，把业务员象鸽子一样地放飞到市场上，等得业务员给企业拿来一份份订单、开发出一片片市场。
由此，而造成一系列问题：业务员行动无计划，无考核；无法控制业务员的行动，从而使销售计划无实现保证；业务员的销售活动过程不透明，企业经营的风险增大；业务员工作效率低下，销售费用高；业务员的销售水平不提高，业务员队伍建设不力等。
三：客户管理粗糙
企业对客户管理有方，客户就会有销售热情，会积极地配合厂家的政策，努力销售产品；管理不善，就会导致销售风险。
然而，许多企业对客房没有进行有效的管理，结果，企业既无法调动客户的销售热情，也无法有效地控制销售风险。目前，销售过程中普遍存在的问题，如客户对企业不忠诚、窜货现象、应收帐款成堆等，都是企业对客户管理不当的结果。
四：信息反馈差
信息是企业决策的生命。
业务员身处市场一线，最了解市场动向，消费者的需示特点、竞争对手的变化、经销商的要求，这些信息及时地反馈给企业，对决策有着重要的意义，另一方面，销售活动中存在的问题，也要迅速向上级报告，以便管理层及时做出对策。然而，许多企业没有建立起一套系统的业务报告体系，未及时地收集和反馈信息。
业务员的工作成果包括两个方面：一是销售额，二是市场信息。对企业的发展而言，销售额不重要，重要的是市场信息。因为销售额是昨天的，是已经实现的，已经变成现实的东西是不可改变的，因此它对企业没意义；有意义的是市场信息，因为它决定着企业明天的销售业绩、明天的市场。
然而，许多企业既没有向业务员提出过收集信息的要求，也没有建立一套业务报告系统，以便能够及时收集和反馈信息。
企业销售工作出了问题并不可怕。可怕的是企业不能够及时地发现企业营销活动各个环节中发生的问题，并在管理上做出及时的反馈，使这些问题得以迅速解决而不至于给企业造成重大危害。
为什么有些企业客户档案长期不真实？为什么有些企业应收款不断发生而得不到纠正？为什么有些企业给公司造成的同类事件反复发生而不能根治？为什么有些企业在营销方面的严重问题长期不能发现？一旦发现，则已经处于破产边缘，无力回天！其根本原因盖出于对企业营销管理过程中发生的各种信息无监控管理，尤其是无及时的制度性的管理反馈。
五：业绩无考核
许多企业没有对业务员的销售业绩定期进行考核。企业对销售人员定期进行定量和定性考核，包括考核业务员销售结果，如销售额、回款额、利润额和客户数；考核业务员的销售行动，如推销员每天平均拜访次数、每次访问所用时间、每天销售访问的平均收入、每次访问的平均费用、每百次访问平均得到的订单数、一定时间内开发的新客户数、一定时间内失去的老客户数、推销员的费用在总销售额所占的比重等；对业务员进行定性考核，如考核业务员的合作精神、工作热情、对企业的忠诚责任感等。
对业务员进行考核，一方面是决定销售人员报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据，从而调动业务员的积极性；另一方面对业务员的业绩进行检讨和分析，可以帮助业务员进步。销售管理的一个重要内容就是培养业务员的销售能力，业务员不进步，就不会提高销售业绩。
六：制度不完善
许多企业无系统配套的销售管理制度和与各项销售管理制度相匹配的销售管理政策一个企业的销售工作要想不出大的问题，先决条件是，在企业的销售管理制度上要没有明显的缺陷和遗漏，销售管理制度系统配套、互相制衡，并有相应的销售管理政策与之相匹配。
有的企业对违反企业规定，给企业造成重大损失的销售人员，从制度上制定了严厉的处罚规定，但实际上，这些处罚规定无法实施，因为企业没有制定相应的配套制度，致使一些靠吃回扣个人发了财而企业造成巨额无主应收款的业务人员，一旦事发，一走了之，企业在事实上无法对其进行惩处。
很多企业的销售管理制度不配套，好象缺了一块板的“木桶”，盛不住水，其特征是：许多应当受到鼓励的没有受到鼓励，一些应当受到惩处的没有在制度上做出规定；对应该鼓励的行为缺乏制度上的奖励规定，对禁止的行为缺乏相应的处罚制度；该奖励的不能及时兑现，该处罚的无法实际执行。
建立一套完善的销售管理体系
实践说明，无管理销售，已成为制约企业销售工作顺利开展的陷阱。要搞好产品销售工作，企业必须建立一套完善的销售管理体系。
1．销售计划管理。其核心内容是销售目标在各个具有重要意义方面的合理分解。
这些方面包括品种、区域、客户、业务员、结算方式。销售方式和时间进度，分解过程既是落实过程也是说服过程，同时通过分解也可以检验目标的合理性与挑战性，发现问题可以及时调整。合理的、实事求是的销售计划，在实施过程既能够反映市场危机，也能够反映市场机会，同时也是严格管理，确保销售工作效率、工作力度的关键。
2．业务员行动过程管理。其核心内容是围绕销售工作的主要工作，管理和监控业务员的行动，使业务员的工作集中在有价值项目上。包括制定：月销售计划、月行动计划和周行动计划、每日销售报告、月工作总结和下月工作要点、流动销售预测、竞争产品分析、市场巡视工作报告、周定点拜访路线、市场登记处报告等。
3．客户管理。客户管理的核心任务是热情管理和市场风险管理，调动客户热情和积极性的关键在于利润和前景；市场风险管理的关键是客户的信用、能力和市场价格控制。管理手段和方法有：客户资料卡、客户策略卡、客户月评卡等。
4．结果管理。
业务员行动结果管理包括两个方面。一是业绩评价，一是市场信息研究。业绩评价包括：销售量和回款情况、销售报告系统执行情况、销售费用控制情况、服从管理情况、市场策划情况、进步情况。信息研究包括：本公司表现、竞争对手信息，如质量信息、价格信息（二批和零售）、品种信息、市场趋势、客户信息等。
管理启示：钓竿与钓技
有太多人认为自己手握人生的钓竿，鱼儿会自动上钓。殊不知各行各业的专业，都需要长期用心精耕，才能累积到像老人的「钓技」。
「位子」是虚的，「能力」是实的
有位年轻人到Career来寻求职涯谘商，他在一家网络科技公司，担任副理职位约3年，最近打算离职，原因是公司最近公布的升迁名单没有他，他认为部门经理的位子应该是他的，为何副总没提拔他，因此他很沮丧。
我问了他几个问题，包括：
1。是否提前完成年度工作进度或业绩进度？
2。每年为公司培训多少人？
3。对部门未来的规划与远景为何？
面对我提出的这3个问题，他脸部的表情变得没有自信，回答的内容也平淡无奇。
也许他真的有企图心想坐上经理的位子，为公司打拼一番，但是有心打拚的人，不该只想到经理的「位子」，而应该想的是如何能顺理成章，带着大家的祝福坐上宝座，这才是有尊严的升官技巧。
于是我告诉他：勉强争来的位子坐不久，争到面子，失去里子，只会搞坏与主管的关系，不如先扎实地规划并执行我问的那3个问题，那才是迈向主管之路的重要基石。
经过我的提示，这位年青人恍然大悟，自认主管功力尚不足，有待磨练，最后决定不离职了。由这个案例，让我想到网络上的一个小故事：
钓竿与钓技
有个老人在河边钓鱼，一个小孩走过去看他钓鱼，老人技巧纯熟，所以没多久就钓上了满篓的鱼。老人见小孩很可爱，要把整篓的鱼送给他，小孩摇摇头，老人惊异的问这小孩为何不要？小孩回答：我想要你手中的钓竿。
老人问：你要钓竿做什么？小孩说这篓鱼没多久就吃完了，要是我有你手中的钓竿，我就可以自己钓，一辈子也吃不完。
一般人没有仔细思考，一定会说这小孩好聪明。其实错了，他如果只要钓竿，可能一条鱼也吃不到。因为，他不懂钓鱼的技巧，光有鱼竿是没用的；钓鱼重要的不在钓竿，而在钓技。
这个故事给大家的启示是：有太多人认为自己手握了人生的钓竿，鱼儿自动会上钓，凡事皆顺遂。像职员看主管或老板，以为只要坐上主管或老板的位子，就有享用不尽的权利滋味与源源不绝的财富，结果是事与愿违。
无形的「钓技」才是核心竞争力
在台湾我们一直沾沾自喜看到中小企业有旺盛的生命力，但从日本人眼中，看到的是台湾想当老板或主管的人太多，有专业的人却太少，所以台湾不管高科技的关键技术或服务业的贴心精神，都还差日本一大截，因为我们许多人跟故事中的小孩一样，只看到表面有形的「钓竿」（主管位子），而忽略了无形的专业「钓技」（管理能力）。
尤其网络当红时，许多30岁不到的CEO、COO或CTO，皆因「磨练不足」或「缺乏管理经验」，造成网络公司大量关闭，自己的主管宝座也消失了。网络族有时重视自己的名片title，远甚于自己的专业或管理能力，最后连自己的title也泡沫化了。
在日本不管从事任何工作，各行各业的专家最常教育新人的一句话是：「桃子、柿子要种三年才会开花，专业最少要学八年」。
像钓竿这样的工具很容易到手，甚至有钱就可以买到，但技术不容易学，甚至无法买。各行各业的专业，都需要长期用心精耕才能累积到像上述老人的「钓技」。一技在手，身价非凡！
管理思维：阿凡提的智慧
阿凡提的智慧是：要让驴子不停地跑，就在驴子面前悬一根胡萝卜，这根胡萝卜就是利益。
许多事业成功的老板，往往又是一个权术娴熟的政治家。虽然他们不一定读过马基雅维利，不一定懂现代政治学。但是，他们在运用“利益杠杆”，或者时髦点说，“利益驱动原则”时，丝毫不逊色于职业政客。
对企业来说，最主要的是从利益的角度，区分出既得利益者和将得利益者。
在企业中，最反对经营变革的是既得利益者。作为企业的高层或中层经理，上升空间已经不大了，维持现状，是保持自己利益的最好办法。对明智的企业家来说，经营环境的剧烈变迁，使得企业面临着巨大的变革压力。但是，企业家的任何变革冲动与决心，都可能在既得利益的高层经理人的借口、推委中，消解于无形。
一些老板明白了一个道理：对许多既得利益者来说，企业可以破产，但“我”的位置、椅子不能动。向上挪是可以的，但向下移是不行的。
对企业主来说，尽管高层经理都曾经是企业成长各个阶段的有功之臣，但是，“我”的最高利益是这个企业的永续经营。“我”不能让既得利益者坐在位置上，直到企业沉船。
于是，许多企业家不约而同地利用起“将得利益者”，来打经营变革牌。
处于大变革前夜的企业，都有一个共同的特征：企业主冷落高层老臣，与中下层的少壮派来往逐渐多了起来。许多企业经营大事，往往是绕过高层，直接交给少壮派去办理。到少壮派逐渐成熟，能拔高一层看问题、做事情时，老臣的历史使命也就到期了。
在这个过程中，高层老臣与中下层少壮派的斗争，用“生死存亡”来形容并不过分。只要看看王国端发起的科龙“组织革命”的过程与结果，就可以知道，此言不虚。
中下层少壮派，在获得最高权力的瞩目时，成为将得利益者，他们是改革的支持和参与力量。
对将得利益者来说，光脚的不怕穿鞋的。改革成功了，自己将变成利益获得者。万一改革流产，大不了换个企业从头做起。他们没什么好失去的，成本、风险不大。
阿凡提的智慧是，要让驴子不停地跑，就在驴子面前悬一根胡萝卜，这根胡萝卜就是利益。对利益的追逐，是人类最本能的驱动力。
不同的企业主，对利益驱动原则的利用，是不同的。有的老板大气些，驴子跑一段路，就给一根胡萝卜，曰：责、权、利配套改革；有的企业主把胡萝卜长久地悬在驴子前边，驴子总跑，总吃不到胡萝卜，曰：精神境界、成就感；还有些家族企业，干脆就没有胡萝卜，企业经营始终只是老婆孩子们的家事，与柴米油盐酱醋茶一样，外姓人无权置喙。
治大国如烹小鲜。管社会与做企业，前提、规则当然不同。但在手段上，也不无共同。
我们需要的管理是什么？
中国的企业界陷在各种看似新颖的管理观念之中。从学习杰克·韦尔奇，到追求基业长青、创造伟大的公司，再到提高战略执行能力……企业界流行一轮又一轮的风潮。
当然，媒体在这一过程中推波助澜。各种观念、神话、传说、故事在流传，但依然存在一个重要问题：我们真正要的是什么？
引进来的西方管理观念广泛流行，这大部分得归功于这些观念是以轻松易懂的风格写作的，并且紧贴时代精神，譬如吉姆·柯林斯描述公司最佳运作的《基业长青》。
“基业长青”的说法暗合了这几年来中国一些曾经辉煌的企业突然陨落、许多优秀企业面临战略转折点的大局势。
姜汝祥所著的《差距》同样触动了中国企业家们最敏感的神经，这本书的副题是：“中国一流企业离世界一流企业有多远？”他将中国最优秀的企业群体和世界一流企业分别作对比，探讨海尔与ＧＥ的差距、联想与戴尔的差距、波导与摩托罗拉的差距等等。
他的设问大多是企业家们最为关注的大问题：如果没有战略，企业将会怎样？如何管理高速发展的公司？公司变革为什么少数成功，多数失败？蓦然回首，百年持续背后的机理到底是什么？
他将问题最终都归结到企业家身上：目前中国公司在持续发展问题上面临的主要矛盾，是依靠某个人获得繁荣、还是依靠制度、赢利模式和战略体系获得持续增长之间的矛盾。
他说，“中国的大部分企业家都是绝顶聪明，他们非常了解在这样的一个环境里面，怎么选择一条非常便捷的道路获得成功。但在他们获得暂时的利益之后，对这种成功的盲目歌颂可能葬送企业成长最基本的东西，也就是根本的‘理’——企业成长的基本铁律。”
路长全的观点同样得到企业界的共鸣：如果说西方企业是体格庞大的骆驼的话，中国企业最多是一只小兔子，我们不能使用管理骆驼的方法管理兔子。
他是一位营销专家，有着丰富的管理实践经验，曾任伊利集团、远大集团的营销副总裁。成功的本质在于找到“基于现实条件上的解决方案”，他说，“骆驼前进需要稳健，因为它的骨架大，不能跑得太快，太快了就散架了，所以跨国企业谈营销战略管理，谈市场占有率，谈大投入大产出；而兔子需要速度和灵活，所以中国企业营销运作应更注重策略，应该谈利润。
”他所叙述的自己的成功实战经验的说服力并不弱于世界知名企业的案例。
姜汝祥试图通过比较发现管理的普遍原理，路长全则试图解决中国企业当前的生存问题，而《长大》作者范棣和曹建伟则给出了一种战略选择：中国企业应选择长大的道路。尽管这种战略选择存在争议，但正如“基业长青”这种选择一样，它的方法同样值得研究。
“我希望中国公司有‘长大的态度’”，曹建伟认为这种选择最重要的在于态度。“长大”在中国企业语境中容易被误解，他因此进一步解释，“我绝对不认为长大是意味着更大的规模、更多的收入、更多的员工，而是更大的权威、更大的业内影响力、更大的社会责任承受力、更大的稀缺性、更大资源配置能力。
”中国企业需要什么？
中国企业需要什么？现在问企业家这个问题，回答“战略”、“执行”的都会有，但可能都未真正理解它们的真正含义。姜汝祥认为，“在中国企业环境里面，战略对企业带来真正的收益并没有明确感受的例证，这就使得很多神话和故事在流传。
”
但毫无疑问的是，战略正凸显其重要性。长江商学院曾鸣教授认为，中国企业经历了三个阶段：寻租阶段、一招鲜阶段、全面竞争阶段。
姜汝祥认为中国企业在战略方面出现问题的原因之一是，中国的企业家太优秀了，“中国企业家执行能力太强，导致企业组织能力没有了”。
战略本质来讲是组织性，如果战略与组织性的能力不结合，这个战略是没有用的。中国企业成长的特点，就是企业家太强了。
曾鸣教授显然认为中国企业家并不太需要“长大”。他说，中国企业家很大的毛病就是急躁，这时候如果鼓励做大、做快，就可能是助长那种心态。
他说，我们问中国企业家想做什么？他们总是说做大、做强，加上基业长青，就变成“做大、做强、做久”，这本身隐含一个战略选择。因为既大又强只是一种理想状况。只有做强是根本，做大和做久是企业成功的结果。刚开始就追求做大、做久，是典型的舍本逐末。
战略很大程度上是谈未来，中国企业还需要解决的是，现在怎么办？袁岳有一个比较理论化的说法，他认为管理有两个核心的维度，一个是对当前事物的控制能力，第二个是对未来趋向的规划能力。
两个维度形成四个象限，不同象限的企业有不同的活法。不过，路长全肯定认为对当前事物的控制能力更为重要，因为它决定企业现在的生存：“在我的经历中，每时每刻我和企业都面临快速提升企业销售的现实的残酷的压力。如果在短期内一些企业提升不了销售的话，这些企业就没有了。
这就是中国企业面临的巨大而现实的问题。”
中国企业的困境在于，面临强大的跨国公司竞争对手，现在怎么办？路长全提到宜家的例子，宜家在中国获得了“巨大的成功”，店内人流汹涌，但研究后发现，宜家的成功中国企业学不了，“宜家的营销四年来一直不盈利。
”“宜家认为解决在中国所面临的问题（解决消费者的抱怨、在中国获取利润等等）的惟一途径是：在中国不断地发展更多的宜家商店。”他问道：“有哪一个中国企业能这样做营销？如果连续四年亏损，中国的企业还存在吗？”中国的管理智慧在什么地方？
在企业战略层面，究竟存在不存在“中国的智慧”？
“中国的企业家很朴素，他可能没有总结出来，没有讲得很透。
”曾鸣教授说，管理研究者的任务是要把这些道理总结出来。在达文波特所著的《商业思维》一书中，他认为管理学者们是这样做的，“他们看到或听到某人的做法很有意味，就会在更大的背景下对之进行诠释解说，并编入书中供他人了解。”
袁岳说，中国企业家最有价值的地方，是在现实的经营经验中间的试错和体验，而只有这个体验才是未来激励中国产生较好的战略管理模式的资源。
今天我们体验得到的东西，不管是正面、负面的，价值远远大于目前为止还留在书本上或者课堂上的东西。在这个意义上，我们要对中国企业家所进行的战略实践抱着赞许和鼓励的态度。姜汝祥承认，他批评中国优秀的企业比较严厉，这是因为，“当所有的人都在说你好话的时候，换句话说，我说重一点，不然你记不住。
”
我们剧变的商业环境容易造就赢家，也很容易把赢家推向深渊，譬如秦池酒业、爱多ＶＣＤ、郑州亚细亚商场，研究这些失败者的著作有不少有极大的影响，譬如吴晓波所著的《大败局》和方向明所著的《研究失败》。相对而言，对赢家的研究则容易流于表面，不是独立的研究，一些企业传记甚至不能反映企业真实的发展历程。
在国内，经济学家们依然主导着宏大层面上企业管理的发言权，他们会对一些细节问题提供个人的洞见，然后将话题引向他们更为擅长的体制、制度、产权等等。
对中国优秀企业真正的成功经验的总结，并将之提升到更大的背景下可能是我们最缺乏的。诚然，正如姜汝祥一再强调，商业界需要一种理性的精神，“我们随处可见一些完全错误的东西正在被当成真理在传播”。
中国的管理智慧在什么地方？只要稍微转换一下视角，我们就会发现，家电业可能是中国管理智慧的主要源泉之一。如果一家企业利用产业机会，在5年内获得了几倍的投资回报率，然后在产业转入衰退期的时候顺利退出（并且没有留下隐含的问题），在它短短的生命周期内它是不是一个成功的企业？中国家电业或许没有这么完美的例子，但如果变换视角，我们会发现中国家电企业有价值得多。
江浙活跃的中小企业特别值得研究，它们在非常狭窄的细分市场内做强做大。台湾地区的企业有类似的特点，当然它们的规模比浙江的中小企业要大上几个数量级。
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