本人从事通讯网络工程，做过不少项目，尤其是在海外项目中，与很多各部门的同事接触过，经常能看到一些同事日以继夜的工作，风风火火，有些纵使效率再高，但面对各种接踵而来的需求，也往往只能无奈的疲于奔命，非常辛苦，自己也曾有过类似的经历。诚然，我们工作当中需要做事雷厉风行，需要大家“鞠躬尽瘁”的奉献，但这并不是最好的工作方式和表现。
每当这种时候，大家总会认为是人力、时间、设备等资源不足，而客户的需求也源源不断，突发的事情让人措手不及。如何应对这种局面呢？通过自己的实践，我认为最妥当的解决办法就是制订详细的可执行计划，并雷打不动的坚持。 不管在项目中还是在职能部门的工作中，我们一直要求有工作计划，周计划、月计划等，其实也就是大家常说的短期目标和长期目标，重要性大家很清楚，如果运用得好，往往会事半功倍，在工作中占据更多的主动性，只是可能很多朋友并没有很好的用心去做。
以我在项目工作中的经验来理解，工作计划有三个主要作用： 1． 明确目标。有的放矢，明确的目标（包括时间、工作内容、工作成果等要求）可激发工作热情和提高工作效率，也是你的工作得到他人支持、配合、认可的前提。考|试/大实际上，明确的目标是项目执行的生命力，既是起点也是终点。
2． 平衡资源。矛盾总是无处不在的，项目工作中资源冲突是最大的管理问题之一，资源总是缺乏的，我们能做的无非两件事情，一是在资源相对充足的情况下利用计划将资源最大化充分利用，二是在资源不足的情况下利用计划来争取一些可争取的资源。考|试/大在整个项目团队当中，甚至在整个公司资源池中，有一些资源是可流动的，但如果你没有一个很好的理由去说明管理层，那么本来就稀缺的资源为什么要给你呢？反之，如果你有充分的理由和足够重要的需求，谁能不帮忙解决？ 3． 最小化干扰。
客户的需求总是源源不断的，而新的问题或工作也可能随时出现，层出不穷，可是，一旦我们制订好工作计划后，就必须最大程度的、最小偏差地去执行，并以此作为名正言顺的理由暂时将其他需求延缓，或最小化外界对我们既定工作的影响，以让大家最大可能的集中精神地做好一件事情（这点相当重要，不是每个人都有三头六臂，能三心二用）。
当然，具备这三个作用的计划是有要求的，我把它定义为“详细的可执行计划”。 1． 详细：如果能做到项目之外的人也能一目了然的话最好，具体问题具体分析，不同的项目和工作在计划编制的时候肯定会不一样的，个人认为至少需要精确到团队每人每天做何事。
2． 可执行：这里有两个问题，一个是计划制订是否合理，二是计划是否能为你起到上述的三个功用。 问题一取决于如何作计划，是考验个人或团队对所需要做的工作、及工作本身各方面的要求的熟悉程度，以及对团队能力的准确客观的评估等，属于专业问题，不展开。
问题二则是一个权威性问题。你的计划首先要得到三类人的认可：客户、项目组、执行人，只有这样透明并得到大家认可的计划，才能让大家明确工作目标及各人的分工，才能充分合理的利用和分配资源，才能最小化干扰，让大家最大可能的集中精神做一件事情，也就是可以拿这样的鸡毛来当令箭。
至于如何制订一个好的计划，确实不是一件简单的事，个人认为一般可用5W1H的方便来做，即考虑when, where, who, what, which和how，在什么时间什么地点由谁用什么东西来做什么事情，并达到什么效果等，同时需要考虑风险和应对措施，并预留一定的裕量，或准备好应急准备等。
（项目管理中有相当好的方法，在日后以专题形式为大家奉上） 以下是我个人经历的一个项目阶段，跟大家分享一下（由于篇幅限制，仅作简单描述，详细案例将单独给出，请留意，同时，由于个人从事的是通讯行业，可能不少朋友不太理解相关的工作，请见谅）。 2007年在某国际大项目中，我负责组织团队进行网络优化，阶段性任务是在11月内完成J市区约300个站点的Cluster优化，基本考虑如下： 1） When：11月一个月examda。
com 2） Where：J市区约300个站点的20个簇(Cluster) 3） Who：团队成员有6人，三个有经验的以及三个刚入行的新人 4） What：Cluster簇优化，从网络建设阶段来看，属于网络初建期，是第一次的优化工作，以解决大的、明显的问题为主 5） Which：基于考虑，优化的对象定位为天馈调整和后台邻区调整两大类 6） How：前台路测，分析数据得出天馈调整方案，并在次日完成，同时给出部分邻区优化建议； 后台根据历史数据及在路测中给出的邻区优化建议进行调整； 整个过程循环两次。
综合考虑，任务具有时间紧、工作量大、人力资源匮乏、设备不足、工作优先级高（因为网络尚在建设中，但已经商用）、外部干扰大（团队同时还要兼顾网络开通、解决用户投诉、处理客户新需求等工作）等特点。
为按时完成，我制订了执行计划，主要有如下特点： 1） 必须增加至少一个前台队伍的人力投入（测试和分析数据），因为6人还需要安排人完成日常工作；同时需要塔工进行天馈调整； 2） 将队伍分成三类，将工作时间分成白天和夜晚两班，一类夜晚进行测试（因白天塞车，工作效率低），一类白天进行数据分析和输出调整方案，并由塔工进行天馈调整；一类在后台进行邻区配置和优化； 3） 将20个Cluster细分为城区和郊区，先城区后郊区 4） 几个Cluster并排进行，几项工作时间上错开以形成交迭式递进开展，充分利用时间。
答：项目沟通管理包括为了确保项目信息及时适当的产生、收集、传播、保存和最终配置所必须的过程。项目沟通管理把成功所必须的因素—人、想法和信息之间提供了一个关键连接。涉...详情>>
