大家在总结反思的过程中，认为当初虽然轰轰烈烈地做选型，动辄找来十多个软件和实施公司，但因为没有正确的选型原则和标准，选到最后是看哪家说的好，承诺的多、价格低就选择谁。而一旦实施起来，企业就成为被动的一方，导致花了钱却难达到目的。 最近从几场信息化建设研讨会归来，我感受最深的是参会来宾的困惑和渴望。
这些已经在信息化领域先人一步的企业，不少还徘徊在现实与理想的反差之中。他们共同的感觉是信息化项目投入大、时间长，但往往由于前期考虑不周全、认识不到位、选型不当，导致实施效果差。当初选择软件时看中的很多功能，其实系统并没有实现，不少项目在降低需求后勉强用起来，有些项目甚至因为核心需求不能达到而导致失败。
大家在总结反思的过程中，认为当初虽然轰轰烈烈地做选型，动辄找来十多个软件和实施公司，但因为没有正确的选型原则和标准，选到最后是看哪家说的好，承诺的多、价格低就选择谁。而一旦实施起来，企业就成为被动的一方，导致花了钱却难达到目的。 一位与会的客户说:"我们正在考虑重新选择系统和实施厂商，请教人家，/考试大/收集/都说要选择功能全的就是SAP和ORACLE;要选择实施能力强的，就选知名的实施公司。
好像大的、全的，就是风险小的。可是我们公司原来就是这样做的，选择发现大系统实施、应用的代价很高，而笨重的系统不能满足公司很多特殊业务需求。因为系统大而复杂，花了很多钱做了一些开发，使用起来还是很不方便。现在集团业务在发展，信息系统却越用越窄。
我们现在想重新选型，又怕选择小公司、小产品，服务会跟不上，真不知道应该怎么选。" 这位客户的困境具有一定的代表性。我在多年的从业过程中，接触了很多这种客户，深感企业之痛。 下文我用一个情景案例，来分析和探讨信息化选型中的问题。谈谈选型的几条重要原则和技巧。
案例情景1: CKK拉链厂是国内生产拉链的领先企业。三年前决策上一套ERP软件，实现业务、生产和财务的一体化管理。当初没有选型经验，IT部门只是简单地将各个业务部门在日常工作中遇到的问题收集成需求，然后邀请国内外ERP厂家来讲方案。结果听了一轮后，IT人员感觉从厚厚的项目建议书中学习到了很多东西，好像每家产品都有特色，似乎都可以解决企业的需求。
于是就从性价比角度考虑，选择了一家国外中型ERP厂家的产品。 案例分析1: 大多数选型失败的首要原因是不了解真正的需求，项目的目标不明确，没有很好地做需求分析。 很多企业将业务部门的直接"需求"拿来选型，而这些需求大都是要求减轻本部门业务处理量的，我们称之为表层需求。
其结果是各部门都会站在本部门立场上提需求，所提要求常常是只考虑局部、不考虑整体，造成各部门之间自相矛盾。 企业上信息化是为了规范和提升整个企业的管理，应该将公司层面的管理需求最大化，而不仅仅是业务部门的"手工业务处理的电子化"。这两个层面的管理目标会有一定的冲突，所以，选型时判定需求就-定要站在公司的高度，跨部门的思考。
选型和实施之前进行需求分析必不可少。那么如何做需求分析? 现在越来越多的企业在实施信息化之前，先行启动一个管理咨询的项目，完成IT战略规划和需求分析，让专业人士帮助企业把控需求，这已经成为信息化选型的一般前提。 做需求分析时，应该将需求分层次，从高到低依次理解需求，从管理需求到业务需求，/考试大/收集/再到软件需求，逐层推导，以软件需求(特别是核心的业务和软件需求)为选型标准，但不要忘记以管理需求为根本，以业务需求为依据，用科学的方法分析出需求。
另外一点经验是，在选型时不要一味迷信厂家的项目建议书，不是越全越厚就越好，因为建议书的大多数内容都是"拷贝"来的。不如让厂家就企业最核心的几个需求再提供几页详细的答辩报告更有效。 案例情景2: 实施顾问进场后，发现CKK的信息化基础很弱，虽然公司有内外网，但电子邮件和文档共享、办公自动化软件都没有，对大多数最终用户来说，使用电脑都困难，更不要说是复杂的ERP软件了。
案例分析2: ERP不是企业信息化应用的全部。用ERP。
答：和你另一篇问的东西差不多啊，其实选型主要要确定几个东西，首先你要有明确的系统目标，这个系统做成了要为你的企业提供什么，这个目标就是你招标的要求。然后让开发商根据...详情>>
