1、以设计、研究为主体的企业（院、所）的定位。工程咨询企业在工程项目运作的关系链中，既不是业主，也不是承包商。以设计研究为主体的企业向工程总承包方向发展，笔者认为不妥。这类企业（院、所）转型为工程咨询企业，应以其高智力的服务，策划、设计和实施管理“交钥匙工程”，实现“设计—管理”一体化模式，对业主和社会负责，而不应是转型为工程总承包企业来达到上述目的。
目前这类企业（院、所）中不少的也设立有监理子公司，但因母公司成了承包商，便把本应一揽子从设计到“监理”的合理程序被分割开了。 2、监理企业缺乏权威性。现在众多的监理企业仅仅是业主聘用的工程质量监督员，缺乏实际意义上的“工程师”的权威性。笔者所接触过的国际上的“工程师”，具有至高无上的权威性。
他不需要承包商作出像我们现在这样繁多的“记录”和“报验”资料。“设计—管理”的一体化，工程竣工资料（竣工图）就很容易真实、明了地形成。“监理”缺乏权威性，究其原因，与所赋职责、业主环境和自身素质都有关系，但根本还是在于体制不当。 3、业主企业对工程咨询的积极性不高。
现在仍有相当多的业主企业，处于非自愿地接受工程监理制度，于是暗地里出现“挂靠监理”、“阴阳监理合同”，或者大大限制着监理的作用。与其强制推行工程监理制度，不如推行“设计—监理”一体化的工程咨询模式，让业主真正感到省力、省钱、放心，从而引导工程项目建设建立“业主—工程师—承包商”模式。
4、在工程承发包领域推行FIDIC合同条件，是与国际接轨的重要组成部分，我国在这方面仍有较大差距，这与工程建设尚未普遍推行“业主—工程师—承包商”模式不无关系。然其内在因素，是经济效益和利益分配问题。凡企业在它有效的社会活动中，都应通过市场调节，取得合理适度的经济利益。
现时工程设计费的取费标准，大体已被当事人各方认同，而工程监理费取费标准，尽管相关协会发了不少文件，试问有多少在执行？推行“设计—管理”一体化工程咨询模式，将设计费和“监理”费合并，通过调研暂订一个合理的取费标准，或许可较容易地被业主接受。
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