不知不觉中读完了商业本质这本书，总觉得美国跟日本的商业本质的书籍都写的特别朴素，真实，里面很少有特别强调大氛围，个人的力量。美国的商业书籍多强调帮忙他人成长，强调团队的力量，凝集团队之类。

全书从商业、从团队、从个人职业规划三个方面对于商业做了阐释。

商业部分：

一、商业从本质上讲与体育赛事类似，都是一种集体行为而非个人行为，而且竞争残酷，大家为了“赢”拼尽全力，因为是一种团体行为，因此管理者的协同力和领导力就显得特别重要。自己一直是个很自闭，很缺乏团队感的人，总是觉得个人只要做好自己的事情就好，踩过了好多坑开始明白点这个是不对的，就跟游戏中团队作战一样，个人肯定打不赢对面的几人组，团队的节奏感和发大招时配合的默契度在团战中的作用远胜于个人能力。

在你成为领导者之前，成功的全部就是自我成长；

当你成了领导者，成功的全部就变成帮助他人成长。

这段话写的真好，自己应该尝试着由衷的帮助他人尽可能的获取成长，就跟平时自己喜欢帮助别人解决问题一样，在团队中必然是要确保团队的效益输出是最大的。而自己以前老有团队中的人只要按照自己规划好的来做事就好了，他们不需要自己特别的思考，这种从小工厂的思路带来的不良影响带来至今，自己在用压根不是一个团队的思路在运作一个团队，所以出现了一系列各种各样的问题。商业不是依靠“你”的一己之力，而是依靠“你们”的群策群力，你要尽最大努力去征求他人的建议和想法，获取他人的帮助。

既然知道了团队的重要性，后面要做的事情就是确保团队的协同，这点感觉也跟游戏或者体育类似，大家的大目标可能都是“赢”得这场比赛，其中如何配合在什么时间点需要做什么事情需要根据整个大环境来判断，团队需要打出配合，针对大环境针对竞争对手，针对过去的自己做出正确的排兵布阵才能确定是赢的，在团队前进的过程中，队长要做的是留意各种情况，及时与小伙伴分享相关情况，一起做出决策，然后不停的在团队范围内灌输做出决策的思想，从而确保团队的节奏按照计划走。实际的公司管理会比自己想象中的5V5的模式或篮球比赛更为艰难，因为可能是一个更大的团队。

二、公司总有低估或者暂时在某一计划失意的时候，这时候就需要考虑补救

1、直面创伤

2、留住优秀人才

3、基于数据认真分析影响成本、业绩与增长的因素

4、重塑你的战略流程

5、根据现实检查你公司的社会架构

6、不做无畏的担忧

无论做什么事情，只有不断反省，调整自己以市场/消费者为导向，才能不断取得成功，一成不变的公司最终总难免没落。

三、公司必须确保自己是增长的，或者用马云的话说即使整个行业不景气也必须撑着确保自己起码是最后一个倒下的。

1、为公司注入新鲜血液

2、要集中资源，不要分散资源

3、重新定义创新，让每个人参与其中（即使一个人只是想到一个办法提高自己的一点工作效率，这也是创新）

4、利用最优秀的人才实现增长计划

5、为员工提供合理的薪酬

6、通过任何必要的手段拉拢那些抵制增长计划的人

四、全球化是大趋势，每个公司都必须要考虑全球化

1、制定互利共赢的全球化方案

2、外派人员必须拥有洞察力,要能够因地制宜制定方案，洞察力这个品质特别重要

3、考虑风险，必须充分考虑全球化的风险

4、充分利用全球化：全球市场不只是用来进口或者采购的，它们也有助于促进学习和创新。

五、公司财务：1、不要怕，用差异化（比较）的角度来看待财务数据

2、但相关的财务素养是必须具备的

六、营销仍旧是一家公司成败的重中之重，营销不仅仅只是产品好，还有渠道跟众多因素

团队部分

一、领导力的核心1、真实和新人 2、不断地探求真实，不懈地建立信任

二、对团队实行差异话考核，能者多劳，多劳多得，2,7,1制度是一种典型的差异化考核制度，但是你必须让每个人清楚的知道自己的情况

三、人力资源部分是重要的，需要帮助员工完善职业规划，帮助公司建立优秀团队

职业规划部分

1、找一份自己喜欢的工作，“命运之域”职业评估法：把你的生活想象成两条高速公路：一条路上代表着你擅长的事情，另一条代表着你真真喜欢做的事情。现在，想象一下这两条高速公路高叉的情景。你的幸福与你的能力实现了交叉，没错，这个交叉点，就是你构建职业生涯最理想的地方。

2、不存在工作与生活平衡的这种说法，在工作与生活而言时间分配是每个人自己的选择，这种选择是个人价值观决定的，不存在对错。

3、如何走出事业低谷，其实这个与如何做好事业一样：

1）不只是完成任务，要超额完成任务

2）我不入地狱，谁入地狱（主动请缨，解决很难完成的任务）

3）脚踏实地，寻求支持者

4）一定跟上最新科技

5）三人行必有我师

6）爱人者，人恒爱之

以下为摘录书里的部分段落：

在你成为领导者之前，成功的全部就是自我成长；当你成了领导者，成功的全部就变成帮助他人成长。领导者必须创造一个集思广益的环境，让每个员工感觉自己的声音得到了倾听，感觉自己得到了尊重，让每一个员工参与企业发展过程。

体育和商业是一码事，不是吗？二者竞争都很激烈，充满乐趣，但做起来都很艰辛，而且都瞬息万变，是一个无休止的奋斗过程，需要战略和团队，需要细致的分析，总能给人带来惊奇。

协同力就是：让使命、行动与结果协同起来。

让使命与行动实现无缝对接才是可取的。如果一个公司能够真正地落实以客户为中心的使命，那么其员工的一举一动都会表现出同理心。他们会将自己的手机号码给客户，以方便客户在下班时间联系到他们。他们会亲自受理客户关于服务质量不佳的投诉。如果公司允许，他们会将每一个新产品带回家亲自试试，以确保客户在使用过程中不会出现任何问题。

我们在这里用的是“行动”一词，唯一的原因是公司的领导者需要以非常公开、非常清晰、非常一致的方式告诉员工怎么做才能完成公司使命。没有落实机制的保障，你的话谁也听不进去。

这样做的意义就在于，一次人事变动比100次讲话更能有力地表明某些行动是否重要以及哪些行动是重要的。

建立这样一套制度不是很复杂，也不必投入高昂的成本，只需尽可能地触动员工的内心就可以了。这是必要的，而且这种触动每年至少要有两次！经理们要本着开诚布公的态度与员工谈话，分析一下员工在公司中所处的位置。比如，经理人可以说：“你帮助我们完成了使命，不过在有些方面你还有提升的空间。你的做法正是我们所需要的，不过在有些方面你可以做得更好。你的工资、奖金和前途反映了我刚才说的内容。”

事实上，好领导就像好教练，自己站在场外，看到队员有了出彩表现时，会无法抑制内心的激动，情不自禁地欢呼雀跃，当选手们走出赛场时，他们会不顾选手浸满汗水的衣服而给予热情的拥抱，他们还知道如何跟每一个队员打交道才奏效。

请记住，你的下属每周用于工作的时间只有40个小时。这是他们的一种投资。如果你没有帮助他们最大程度地实现这些投资的价值，那么你就是在浪费他们的时间和生命。

要积极清除这几类起到负面作用的人，其中包括阻碍行动者、抗拒变革者以及墨守成规者。这类人的口头禅可能是“我们现在不能这么做”、“我们过去没这么做过”等等。有时候，容忍这些人是没问题的，但记住，只是“有时候”，因为这些人会帮助公司保留一些往日的记忆，也会削弱那种不问内情就默许的文化，但大部分时候，这些人不过是一群自命不凡、自高自大、只知道训斥下属的人。他们的存在只会浪费下属的时间，只会打消下属工作的积极性。优秀的领导者能够认识到这一点，并且会拿起扫帚，扫除这些人，通过实际行动去证明自己的认识。

事实上，这就是经理的职责。要知道，下属为了工作而奉献出了白天的时间，有时还奉献出夜晚的时间，付出了自己的脑力、体力和情感。没错，公司给他们发了工资，充实了他们的钱包，但作为一个领导者，你还需要充实他们的灵魂。你要体谅下属，让下属的工作充满意义，为下属的前进道路扫除障碍，并展示出自己的慷慨基因。你可以做到这些，为下属创造一个让他们激动、快乐的工作环境：

第一，领导者要体谅下属

第二，领导者要将自己视为“首席解释官”

第三，领导者要为下属的前进道路扫除障碍

第四，领导者要愉快地展示“慷慨

第五，领导者要确保让下属快乐工作

第一张幻灯片详细地评估了公司所处的“竞技场”。我们的竞争对手是谁？他们的市场份额有多大？他们的优点和缺点是什么？他们的内部状况如何？要想让这个过程发挥作用，请明白，这些问题不能泛泛而谈，要深入细致地去研究每一个细节，就像你置身于每一个竞争对手的会议室，听到了他们的讨论详情一样。这听起来很难吗？嗯，肯定很难。只有具备了毅力和经验，才能详细分析竞争对手的情况。但有一种情况我们亲眼见了很多次，很多人在制定战略时往往会过于注重眼前，而低估了竞争对手的未来前景。比如，很多人会不屑一顾地说，“那家公司简直疯了，价格那么低，肯定要倒闭”，却不知道反思自己的成本是不是太高了。更糟的是，他们在预测未来时还设想竞争格局是固定不变的。关于这种想法，对不起，我们觉得怎么抨击都不为过。人们似乎总是无法自已地持有这种观点。在他们的分析中，自己是不断前进的，而他们的竞争对手则是原地踏步的。这种想法是疯狂的。对付这种思想的解药只有一种，那就是在分析市场时抱着害怕的情绪——非常害怕的情绪。

在第二张幻灯片上，你要分析的是竞争对手最近的活动。要从产品、技术及人员变动的角度去分析，因为这些因素有可能改变竞争格局。具体内容包括：过去一年里，各个竞争对手都有哪些可能改变市场格局的举动？是否有人引进可以改变竞争格局的新产品、新技术或者新的销售渠道？行业内是否出现了新的进入者以及它在去年的业绩如何？

在第三张幻灯片上，你要根据第二张幻灯片提到的这些方面分析自己在过去一年内的状况如何。在第四张幻灯片上，你要分析的是潜伏的变量，尤其是你最担心的事情，比如竞争对手会不会推出某个新产品，会不会出现一桩可能改变竞争格局的并购交易，会不会有一匹黑马突然从其他行业窜到了本行业，从而打破了本行业的竞争格局。在第五张，也就是最后一张幻灯片上，你要分析的是自己的优势，看看在一个存在大量老对手、新对手以及潜在对手的市场上，是否具有重大的、令人惊叹的、能够出奇制胜的优势，能够让你改变和主导市场。

“五张幻灯片法”明显反映出我们长期坚持的一个理念，即制定战略并不是一项特别特别需要脑力的活动，而是为你的业务想出一个大大的“啊哈”，安插合适的人到合适的位置，把那个大大的“啊哈”往前推进，片刻不停地寻找组织内外部的最佳做法以实现你的“啊哈”。（这里，我们将“啊哈”定义为一种聪明、务实、相当快速的方法，能够取得持久的竞争优势。先确定之前经营过程中存在的问题是帮助你找出这个大大的“啊哈”的最佳方法。）

德安基罗说：“在HDS公司，我一直都是让每次关于战略的对话回归到市场方面，如果我们只讨论自己，看我们自己能做什么，不能做什么，那么我们永远不会成功。我们必须讨论用户、竞争对手、新产品、新服务和新技术。除此之外，还有其他要讨论的吗？”

但如何做呢？在增长缓慢的时期，你如何让自己的公司实现增长？

关于这个问题的答案，本书的前两章已经提到了很大一部分。提升公司的协同力，让公司所有员工围绕着统一的使命和价值取向而努力；提升领导力，激发员工提高业绩和加强创新的能力；认真分析影响成本和业绩的数据；采用快速、敏捷的战略制定过程；建立现代化的组织结构；让你的担忧更有意义。上述这些事情当然会促进增长。

因为如果你是从第一页开始读的，就会发现更多有助于你提升业绩的“工具”。我们知道这些工具都是强有力的催化剂，会有力地促进公司业绩的增长。具体来讲，是6个工具：为公司注入新鲜血液；要集中资源，不要分散资源；重新定义创新，让每个人参与其中；利用最优秀的人才实现增长计划；为员工提供合理的薪酬；通过任何必要的手段拉拢那些抵制增长计划的人。

请注意听好：在商业领域，最好将创新定义为每个人都可以做到的“渐进式改进”，只有这样，才最有可能实现创新。创新可以是，也应该是一个循序渐进的、持续不断的、正常的事情。创新可以是，而且应该是一种心态，每个员工，无论位于哪个级别，在每天早上踏进公司大门的那一刻都应思考如何创新，心想“我今天要找到一个更好的工作方法。”

好吧，关于这个话题，我们就讲这么多。一定要记住一条根本原则：我们和其他人一样，也备受伟大发明家们的鼓舞，但提升公司业绩的各种机遇存在于每个人身上，每个人都是平等的，即便你不必是一个天才般的人物，同样能给自己的公司留下有意义

所谓撒手锏，就是将这些保守派的很大一部分奖金与新增长计划的成功程度联系起来。在这种情况下，钱包可能会促使他们集中精力，帮助你实施好新的增长计划。如果这也不奏效，那就必须让他们离开公司了，不然的话，他们会扼杀增长计划的。

不管你选择什么策略，一定要记住一点，即每一个增长计划都会面临激烈的外部竞争，领导者的职责（我们指的是各个级别的领导者）就是确保在公司内部不存在任何竞争。

只需要一个错误，就足以毁灭用数十年时间精心打造的道德操守方面的声誉。

因此，请记住这样一个观念：全球市场不只是用来出口或采购的，它们也有助于促进学习和创新。

要从事财务工作，你并不需要成为一个数学天才，你甚至都不需要太过于了解那些数据。最主要的就是你需要保持好奇心，要一直保持对差异的好奇，因为它们能告诉你生意运行的状况、未来的发展方向、为什么会这样发展以及发展的速度。

但是我们要跟你说的是，你不能让自己被这些因市场营销不断变化而带来的杂音扰乱，从而忽略了市场营销最核心的内容，即合适的产品、合适的渠道、合适的价格、合适的宣传信息和合适的营销团队。

所以在这一点上，我们的观点十分直接。当谈到渠道的时候，要考虑的问题并不是“我们能通过多少渠道来吸引人们的注意力和购买欲望”，而是“我们应该选择哪些渠道才能卖出最多的产品从而获利”。

单枪匹马会扼杀速度，扼杀想法，扼杀影响力。

我们认为领导者应该具备的关键素质可以用“4E+P”来概括，即最高效的领导者应该展现出活力（energy）、鼓动力（energize）、执行力（executive）和决断力（edge），所有这些都离不开激情（passion）。

但探求真实和打造信任是领导者应该坚持的两个底线。在这两个因素的共同作用下，一个人将具有更强大的领导力。这种领导力具有全局性的意义，是一种组织原则，这两点应该贯穿于领导者每天的活动，包括召开员工大会、战略审议会议、预算审议、业绩评估以及其他活动。

现在，对于这三个类别，你可以选择一系列策略和技巧加以应对。多向天才们请教，提出自己的问题，不断深入探讨，同时要让他们知道你真正关心他们，希望能理解他们，你还要把复杂的大项目分解成几个易于理解的小部分。对于远程办公的员工，要借助通信工具与他们保持联络，采用各种流程和技术实现公司使命的社会化。对于浪费时间和精力的员工，则要用坦诚和勇气坚决回击。

但真正的问题是，在现实生活中，太多业绩不佳的员工不知道自己业绩不好。原因就像我们在第九章中谈到的，是很多上司不告诉员工他们的问题。上司都太忙了，或者他们觉得员工们自己会发现问题，还有些上司觉得自己“心太软”，开不了口。

如果想展示宽度和深度，首先要改变的是，不要仅仅满足于完成任务，你还要超越。你必须超额完成。这意味着，每一项任务，你都必须重新界定，使其不断填充、不断具体，而且要变得越来越有趣，这样才能对你的上司有尽可能多的帮助，尽可能帮他省掉麻烦。

记住，老板让你完成一件任务，通常情况下，对于结果如何早已心中有数。他们会认为你将通过做出分析、提供细节或数据，来肯定这个结果，这样他们在向自己的上司汇报时也能更有说服力。或者，即使你的老板心中没有答案，他们头脑中对于这件任务的最终结果也会有个大致概念。

超额完成，意味着将你老板头脑中的预期升华到一个全新的水平。

每天工作之前，你都要沉下心来，为要做的每件事找到更好的方式，不管是一些琐碎的事还是重要的事。虽然不可能立竿见影，但慢慢地，你的宽度和深度都会有很大提高。

那么，接下来就是另外一种途径，一种真正有效的途径。你要尽自己最大努力，做到在谈论别人的时候，除了积极的方面，其他一概不说。别鬼鬼祟祟地跟别人拉帮结派，别在别人背后捅刀子或者耍手段。刚开始时，你不加入任何派别，可能让别人很困惑，但路遥知马力，日久见人心，久而久之，人们最终会了解你的人品：你很可靠。人们会看到，你是一个脚踏实地干工作的人，而不是一个满怀心计想掌控别人的人。

正直加上领导力，要想升职绝对不费力。

其实没有“拒绝机器”，只有生活。只要不到最后一刻，生活就不会结束。我们所说的“最后一刻”，指的是生命的结束。

在“最后一刻”到来之前，每一次事业结束，你都可以选择退缩或崩溃，也可以选择坦然地接受，什么都不做。