对于并购后整合中出现的普遍性风险，可进行防控的措施① 建立团队，制订整合规划，搭建桥梁。一个团结专业的 团队和一套行之有效的规划是整合成功的关键。解决并购与整 合脱节的办法之一，是建立专业权威的并购整合委员会和联合 工作团队。有了组织架构的支持和保障后，还需明确各组织及 主要负责人的权责，避免权责不清，目标模糊。
并购整合开始 后，委员会应定期听取整合进展和阶段性汇报，及时就发现的 问题提出解决方案，并对团队成员及整合计划做出相应的 调整。② 注重沟通与融合，降低文化差异冲突风险、实现并购后 的文化整合目标。企业间的整合，实质上是不同企业文化碰撞 和融合的过程。
差异不是问题，关键在于“沟通”。在并购交 易完成后，要明确提出符合被收购企业发展的理念和员工可以 接受的价值观。这样才可以留住员工的心，成功地达到整合的 目的，实现并购的价值。被收购方在开始时往往感觉处在弱 势，非常敏感，每一个细节都有可能被无限放大，从而使被收 购方的员工在整合过程中容易产生抵触情绪。
因此，在整合过 程中，应建立起包容的文化，认真倾听各方的意见，适时地调 整策略。为了降低并购后的文化整合风险，需要将文化整合始终贯 穿于并购交易的每个主要环节。一是在并购前的尽职调查环节，提前对并购目标公司的文 化进行初步调查与评估；二是在并购交易环节，进行压力测 试，检测文化差异可能带来的压力和困境，拟订相应的预防和 解决措施；三是在并购后整合环节，详细制订文化整合计划， 建立并购后公司的清晰文化导向和价值观，并坚决执行。
实践中，并购后的文化整合存在多种模式：一是独立式， 并购交易双方的文化仍然独立存在；二是吸纳式，一方的文化 完全吸纳覆盖另一方文化；三是融合式，吸取并购双方的文化优势，并结合外部实践，融合产生并购后的新文化。并购后的 文化整合，需要充分考虑并购双方的文化差异、分析冲突产生 原因与潜在风险等因素，选择合适的整合模式。
③ 建立并购后的核心人才保留、吸引、激励机制，稳定经 营管理团队与骨干人员，降低人才流失风险。迅速稳定经营团 队和留住人才，是并购后整合的重要工作，也是确保整合成功 的关键因素之一。为了降低并购后人才流失的风险，需要建立 并购后的关键人才保留举措，具体包括：首先是建立核心人才的鉴别机制，基于并购后企业战略目 标与业务发展需求，基于岗位价值重要度、岗位可替代性与市 场获取难易程度等因素，界定出并购后即期、中长期对企业发 展有重要影响的人才。
其次是建立不同人才的不同保留策略。根据当前人才对并 购整合影响的关键程度、未来组织的适应度，拟订不同保留计 划，如保留到整合完毕、长期保留、转变等计划。最后，针对不同人才，制订具体的保留、激励计划，如并 购后过渡期的薪酬维持策略、并购整合任务专项奖励基金计划 及新的长期激励计划（含股权激励计划）。
④ 优化并购后组织架构，实现全面的人力资源管理体系 并购后整合。首先是基于并购后公司治理与管控的决策高效、合理原 则，优化并购后的组织架构，完成目标公司并购前岗位职级体 系向新的组织岗位职级体系的转换，以实现没有冗余重复的岗 位、清晰的职责与汇报线。
其次是全面薪酬福利体系整合。审视当前薪酬制度、薪酬 水平与薪酬结构，根据并购后目标公司的薪酬策略，对薪酬福 利体系进行调整。既考虑薪酬福利制度的延续性，又要体现并 购后薪酬福利体系的前瞻性。最后是绩效管理体系的整合。新的绩效考核策略、公司层面绩效指标均需要与并购后的企业发展目标相关联，将绩效管 理作为公司战略落地的承接工具。
有效的人力资源整合除了要对上述关键职能模块进行整 合，还需要完成从管理制度到人力资源管理流程及系统的整合。在整个人力资源管理体系整合中，需要通过变革管理方法 降低员工对整合、改革的抵触心理。寻找出将受到整合方案影 响最大的员工类别，作为人力资源整合推进过程中的重点沟通 对象，采取多种沟通和宣导方式，促使组织管理变革思路深人 员工内心，共同实现并购后人力资源整合的目标。
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