公司考核管理办法（1）

为了充分体现目标与责任、目标与效益相结合的管理原则，保证年度经营目标的顺利完成，特制定二oo五年度目标管理责任考核办法。

一、   考核目的

1、公平、客观地反映各分公司及总公司各部门季度、年度经营和管理

效果。

2、真实地反映全公司各项经济指标达成情况。

3、对全公司经营和管理目标的实现起到正面激励作用。

二、考核原则

根据目标管理责任书各项经济指标与管理指标，依据目标达成要求，客观公正地反映目标管理责任单位的`季度、年度业绩，充分体现目标达成与激励相一致的原则。

三、   考核形式

指标达成评分制。

四、考核对象、内容

1、考核对象：xx分公司、xxx分公司、xx公司、总公司财务管理中心、总裁办公室、人力资源部、物资管理中心。

2、考核内容：  a、经济指标      b、管理指标

五、考核细则

1、 目标管理责任考核基准分值为百分制，各项指标分值依据其重要程度定为不同分值，指标总累计分值为100分。最小考核评分单位为0.5分。

2、 经济指标与管理指标满分各为100分。

（1）xx分公司、xxx分公司、xx公司的经济指标占目标管理责任总分值的70%；管理指标占目标管理责任总分值的30%。

季度目标管理责任考核得分=经济指标得分×70%+管理指标得分×30%

（2）财务管理中心的经济指标占目标管理责任总分值的40%；管理指标占目标管理责任总分值的60%。

季度目标管理责任考核得分=经济指标得分×40%+管理指标得分×60%。

（3）总公司总办、人力资源部、物资管理中心的目标管理责任考核以管理指标为主，项目不等。

季度目标管理责任考核得分=管理指标得分×100%。

（4）年度目标管理责任考核得分=（各季度目标管理责任考核得分之和）÷4

×60%+全年目标管理责任考核得分×40%。

3、目标管理责任书中下达的费用控制指标均按年考核。

4、除费用控制指标以外的其余各项指标以季度考核为主、年终考核为辅。

（1）若经济指标任务跨季度提前完成，其考核指标的分值按超额完成任务的同一指标分值同比例得分，季度考核奖亦按比例同时增加。

（2）年末时，若前期季度经济指标任务未能如期完成，到年底时却完成全年经济指标，但综合考核得分达不到奖励分值的，其年终目标管理责任考核奖的兑现比例由目标管理责任考核领导小组研究后确定。

六、考核机构、程序及纪律

1、 成立二oo五年度目标管理责任考核领导小组：

组长：xx··

成员：xxx  xxx   xxx   xxx   xx

目标管理责任考核领导小组下设办公室。办公室主任、副主任分别由xxx、xxx担任，总办、财务管理中心、人力资源部有关人员为办公室成员。

2、总公司财务管理中心、总裁办公室是目标管理责任考核的日常管理部门，主要负责全公司目标管理责任书中的经济指标、管理指标的检查督促和考核考评工作。

3、季度和年度，考核领导小组依据目标管理责任考核的要求逐一核对检查结果及考评记录，与目标管理责任书指标达成及要求进行核对，对各项指标达成情况给予考核评分。同时考核结果将作为年度评选先进集体的主要条件之一。

公司考核管理办法（2）

为切实加强公司管理，提高公司综合管理水平，盈造文明、规范、严谨的公司机动车辆管理环境。根据《中华人民共和国机动车辆管理条例》、《中华人民共和国道路交通安全法》等相关法律、法规，结合公司机动车辆使用性质，特制定本办法：

第一条公司机动车辆管理办法

（一）机动车辆证照申办、年审的管理

1、公司机动车辆（公务车、货运车、槽车、摩托车）证照及手续统一由公司办公室管理，并由专人负责编号、存档；

2、公司机动车辆年审、证照年审、新车上户、车辆保险等统一由公司办公室管理，并由专人负责办理，各车辆驾驶员配合办理；

（二）机动车辆调度与使用的管理

1、公司公务车由公司办公室调度和管理；公司部门用车须报公司办公室同意，由公司办公室负责调度；

2、公司货运车由公司办公室和零售部协同调度和管理；日常调度主要由零售部负责管理；

3、储备站公务车、槽车用车的使用，由该站主管部门进行调度和管理；

4、公司送气摩托车由零售部调度，分派的驾驶员（送气工）自行管理；

（三）机动车辆安全与维护的管理

1、公司机动车辆（公务车、槽车、货运车）的日常安全与维护，由分派的专职驾驶员负责，如部分车辆无专职驾驶员，则由临时驾驶员负责对车辆的安全与维护，由公司办公室负责监督与管理；

2、公司送气摩托车的.安全与维护由分派的送气员自行负责；

3、公司机动车辆（公务车、槽车、货运车）必须停放在公司指定停车场或存车处；

第二条机动车辆考核办法

（一）公司公务车的考核办法

1、公司各部门公务用车须向公司办公室申请用车，公司办公室须登记用车部门往返地点和派员人数，审核同意后方可派车；如违反本条例，则考核违规人员30元；

2、公司公务车（包括储备站公务车）严禁公借私用，公司员工如需私用必须向其主管部门说明，由部门主管报公司办公室审核，再报总经理审批后方可派车，且油耗费用自理；如违反本条例而发生公车私用行为，则考核违规人员100元；

3、公司公务车凡公休日时间，一律停放在公司指定停车场地。如个人需用，须报总经理同意后方可使用，且一切费用自行承担，违者罚款300元；

4、公司公务车（包括储备站公务车）外借须经总经理或副总经理同意；如违反本条件则考核违规人员100元；

（二）公司货运车的考核办法

1、公司货运工作，驾驶员须有运输往返地点和油耗记录，每日的派车记录统计须由零售部负责人审核并签字；如违反本条例，则考核违规人员30元；

2、公司货运车油耗、公里数，由零售部负责人每月底向公司办公室统计报表；如违反本条例，则考核违规人员30元；

3、储备站槽车油耗的考核办法按公司货运车考核办法执行；

（三）机动车辆相关费用考核办法

1、公司机动车辆（公务车、货运车）每月油票由公司办公室统一购买和发放，办公室须根据月油耗统计表和油耗定额，报总经理审批方可购买；对超定额部分，报总经理批准后，进行考核；

2、公司机动车辆（公务车、货运车）每期的油票由部门负责人领取，油票报领表须有部门负责人核定并签字后发放；如违反本条例，则考核违规人员30元；

3、储备站公务车、槽车的事故考核及处理办法由该站自行制定，报公司备案；

第三条交通事故及理赔的管理及考核办法

1、公司机动车辆（公务车、货运车、槽车、摩托车）驾驶员如因自身违章、违纪驾驶，而造成交通处罚事件，则由违章驾驶人员自行承担交通罚款；

2、公司机动车辆（公务车、货运车、槽车、摩托车）驾驶员如因自身违章、违纪驾驶行为，而造成交通事故或重大交通事故以及交通事故赔偿或惩罚，公司则有权扣除该事故驾驶员的保证金，并根据用工双方签定的驾驶责任书，追究责任人相关法律责任和经济责任；

3、公司机动车辆（公务车、货运车、槽车、摩托车）如因不可抗拒的原因，导致交通事故或重大交通事故以及交通事故赔偿或惩罚，根据交通管理事故鉴定报告，按《中华人民共和国道路交通事故法》等相关规定执行；事故造成的机动车辆经济赔偿按保险公司有关理赔的规定执行；

第四条未尽事宜

1、公司对公务车、货运车油耗的定额，由公司测算后下达指标，进行考核；

2、储备站公务车、槽车的油耗定额，由储备站自行制定，报公司备案；

3、本考核办法，未尽事宜，将在实施过程中逐步完善；

公司考核管理办法（3）

在社会一步步向前发展的今天，很多场合都离不了制度，制度是指要求大家共同遵守的办事规程或行动准则。制度到底怎么拟定才合适呢？下面是小编为大家整理的保险公司车商渠道管理制度考核办法及指导意见，希望对大家有所帮助。

车商渠道是车险的重要战略渠道，车商渠道的发展，事关公司经营的成败。为推进车商业务快速、健康发展，公司决定在全系统进一步深化车商渠道的改革，现结合实际情况，制定了公司进一步深化车商渠道改革指导意见，具体要求如下：

一、坚定推进车商业务的统管专营

坚决实行车商业务的统一管理、专属经营，坚定不移地推进车商业务公司化，使车商渠道成为司控渠道。

（一）切实加强对车商业务的统筹管理。实行对车商业务的统管，统管组织统一规划、部署、协调车商业务的开展：一是在分公司层面，设立车商部，负责分公司全辖车商业务的统筹管理；二是在中心支公司层面，设置车商渠道销售总监，由中支公司一名分管车险、理赔工作的班子成员担任，领导、协调全辖车商业务的开展；符合条件的，设置车商管理部门，负责中支全辖车商业务的统筹管理；达不到设置车商管理部门条件的，由业务管理部或相关管理部门负责中支全辖车商业务的统筹管理，市区必须设置车商专属团队，负责市区车商业务的拓展和发展。三是在支公司层面，由支公司领导班子负责支公司辖内车商业务的统筹管理。

（二）对中心支公司所在城区的车商业务实行专营。对中心支公司辖区的非县域车商业务（包括C2业务和有送修需求的C3业务，有业务的综合修理厂业务）实行专营。各中心支公司设立直属的车商团队，非县域车商业务由直属的车商团队专营。特殊情况下，中心支公司可不设直属的车商团队，非县域车商业务交由非县域的一个支公司专营。以往车商业务未实现专营的中心支公司，要积极稳妥地推进专营。在推进集中管理过程中，鼓励业务高度集中化，鼓励一步到位，非县域全部车商业务集中到专营团队来拓展和维护，严禁其他团队开展非县域车商业务。中心支公司应采取激励、督促办法，将非专营合作网点尽快逐步归集到专营团队来维护；但对总对总、分对分合作的车商，其合作网点必须立即全部归集到专营团队来维护。

城区直属的.车商团队负责非县区业务的拓展和维护，费用投放和送修规则须有中支公司总经理室参与进行谈判、攻关和最终确定，送修规则须有车商销售总监召开车商、理赔联席会议商定并逐月留存会议记录和确定原则。

（三）对支公司区域车商业务实行专营。车商业务是支公司车险业务的主要组成部分，各支公司要积极应对车商业务向县域下沉的大趋势，有组织地抢占县域车商业务的这一重要市场。所有支公司均需设立车商业务团队，对车商业务实行专营，如暂达不到设立实体团队的条件，必须设立潜力团队。车商业务团队的设立办法，按销售基本法要求执行。

二、着力提高车商业务的集体拓展能力

车商渠道业务统管专营后，需要一支强有力的拓展队伍承担起此重任，确保统管专营有人做、做得好。

（一）选好配强统管组织及专营团队的负责人。人才是事业的保障，要选好配强统管专营的负责人，保证车商业务统管专营取得良好效果。要以具有改革创新精神和良好执行能力为标准，选配好各级车商业务统管组织的负责人。要以具有较强的市场拓展能力、能正确处理集体利益和个人利益关系为标准，选配好车商业务专营团队的负责人。

（二）聚合公司力量协同拓展车商业务。全系统上下要调动一切可以调动的力量，协同专营团队拓展车商业务，发挥集体优势，形成“拳头效应”。分公司及中心支公司的主要负责人、分管总要将拓展车商业务作为自身重要工作之一，积极投身到车商业务一线。车险、理赔、客户服务等职能所在部门积极陪同展业，为车商业务的开拓提供全方位的支持。建立有效的激励机制，引导公司全体员工帮助专营团队拓展车商业务。

三、切实提高车商渠道市场费用的使用效率

高度重视车商渠道市场费用的投放效果，坚决防范和打击各种截留市场费用的行为。

（一）加强销售费用的点对点投放。为杜绝经营过程中存在的风险，大力推进车商渠道市场费用点对点支付，即对我司支付的市场费用，合作车商足额开具增值税发票，车商名称与发票开具者名称一致。

（二）加强市场费用投放的真实性管理。合作车商不能足额提供增值税发票的，分公司要加强市场费用投放的真实性管理，通过明晰支付去向，确保销售费用真实、全部支付给合作车商。坚持专营业务市场费用的谈判权由公司主导，严格遵守双人谈判原则，机构负责人、车商渠道总监或车商管理部门负责人至少有一人参与市场费用谈判。提倡车商经营部门与市场费用支付部门分离，由财务、销管等部门人员结算、支付车商费用。

四、大力强化对专营车商业务的送修资源支持

有效整合公司送修资源，支持车商业务的发展，进一步提升公司的市场竞争力。

（一）不断完善送修机制。进一步明确车商条线与理赔条线的职责，完善考核机制，促进车商条线与理赔条线密切协作。改造送修系统，使系统既流程顺畅、易于操作，又能很好地满足送修管理的需求。

（二）送修资源优先支持专营车商业务。对送修单位进行统一的梳理，根据提供保费规模情况、保费质量情况、修理价格情况等，对送修单位实施分类管理，制定送修规则，优化送修资源配置，同时，严禁实行一刀切的“哪里承保回哪里去”的简单送修规则，必须将送修资源纳入总经理室及车商渠道销售总监管控范围内，将有限的送修资源向专营车商业务倾斜。

五、切实提高车商渠道的续保能力

（一）提高客户信息真实性。将客户信息真实性纳入对渠道管理人员、团队长、维护专员的考核，切实改变当前车商渠道客户信息真实率较低的状况，为提高车商渠道续保率打好基础。

（二）完善车商渠道的续保模式。完善“禁呼+认领+兜底”的渠道续保模式。首先是根据合作车商的要求，列出禁呼车商名单，对禁呼的车商，要进行积极沟通，切实提高给我司的业务份额。其次，由续保管理员主导，对非禁呼业务由车商渠道业务人员进行认领，同时加强对认领续保率的考核，保证认领效果。再次，对非禁呼、非认领业务进行电销外呼兜底，发挥车电联呼的优势，提升车商业务的续保率。

六、不断提升车商渠道的专业化运营水平

（一）要不断优化车商渠道的运营机制。以完善车商渠道销售基本法为抓手，不断总结车商渠道业务开展过程中的得失，积极借鉴行业先进主体的经验，在组织架构、团队建设、薪酬激励、人员管理等方面，探索科学有效的运营模式，逐步建立健全具有核心竞争力的车商渠道运营机制。

（二）持续开展对车商条线员工的专业培训。通过持续不断的努力，编写完整的培训教材，建立完善的培训机制，通过多层级、全方位的培训，不断提升车商条线管理及经营员工的专业素质，使车商条线员工得以与公司车商渠道、与中华财险一道共同进步。

七、考核要求

各机构严格按照车商渠道改革任务督办表时限要求完成标准动作，对于月度没有完成标准动作的机构，分公司采取全省通报批评和约谈，对于连续两个月没有完成标准动作的，对相关责任人采取诫勉谈话。

全系统各级机构，务必按照本意见的要求，思想上高度重视，决策上不搞变通，部署上周密细致，行动上坚决有力，扎扎实实深化车商渠道改革，确保改革取得实效，确保将车商渠道打造成我司具有行业竞争优势的渠道。

公司考核管理办法（4）

第一章总则

第一条、为了提高员工讲卫生、讲文明的意识，规范员工的卫生行为，提高大家自觉维护卫生环境的觉悟，保持优美的办公环境和生产环境，特制定本办法。

第二条、本办法适用于县公司各单位，各支局、所参照本办法执行。

第二章管理原则和体制

第三条、公司员工均有爱护卫生环境的权利和义务。

第四条、公司卫生管理实行经常性与突出性、专业性与群众性、公司与个人卫生相结合的原则。

第五条、县公司由综合办负责卫生组织领导。

第六条、县公司划分部门卫生包干的卫生清洁区，建立卫生责任制度。

第三章卫生及不卫生的界定

第七条、以下为卫生状况：（一）窗明几净，墙地面清洁；（二）四角无积尘、蜘蛛网；（三）灯具、电器、用具清洁；（四）办公桌整洁；（五）物品堆放整齐，通道畅通；（六）室内无杂物；（七）地面无痰迹、纸屑、烟头；（八）厕所清洁、无异味；（九）个人仪表整洁、干净。

第八条、以下为不卫生状况：（一）随手乱扔垃圾（二）乱搭建、占用公共用地；（三）垃圾堆放死角、排水沟堆积污秽；（四）乱涂乱画；（五）厕所脏、臭、气味难闻。

第四章员工卫生规范

第九条、公司员工需圆满完成包干区域的.清洁卫生。

第十条、不乱倒茶渣，防止堵塞管道，污浊外流。

第十一条、不在厕所乱扔手纸、杂物。

第十二条、不准随地吐痰、不准在办公室内吸烟。

第十三条、员工自身应整洁干净。

第十四条、积极完成卫生值日工作。

第十五条、积极参加突击性卫生大扫除工作。

第五章其他卫生

第十六条、改善工作和生产场所、楼道、电梯、危险处的采光条件，确保光线充足、照射适宜。

第十七条、保证工作场所的空气充分流通，谨防“办公室综合症”的发生。

第十八条、配合卫生防疫部门，做好公司区域内的消毒、灭鼠、灭蚊、灭蝇、消灭蟑螂等除害工作，做好流行病、传染病的防疫、治理工作。

第六章检查考核

第十九条、公司每周星期五组织相关人员对各部门进行卫生大检查。

第二十条、每周五下午为大检查时间，由县公司综合办组织市场部、运维部、等相关单位负责人，对全公司所有单位的室内外卫生进行全面检查，并于下周一将检查结果进行通报公布。按照检查标准，每发现一处不合格者扣１分，按得分多少排列顺序，每月三次位于后三名者，将给予通报批评并限期整改，四次者给予相应的经济处罚并追究相关责任人的责任；对于每月检查连续四次排列在前三名的单位，给予通报表彰和奖励。

第二十一条、室内外卫生检查标准：（一）所有公共场所、办公室应设有明显的禁烟标志。（二）室内物品要摆放整齐有序，墙壁无乱挂、乱画现象。（三）地面无垃圾、纸屑、烟头、痰迹、水迹。（四）门窗、墙壁、天花板、办公桌、椅、茶具要干净、明亮、无积尘、虫网。（五）楼梯走廊无积灰、纸屑、烟头、痰迹、水迹、垃圾。（六）不乱倒茶渣，防止堵塞管道，污浊外流。（七）不在厕所乱扔手纸、杂物。

第二十二条、室外卫生检查标准：（一）环境规划合理，美化绿化面积要达标。（二）地面平整无污水、垃圾、粪便、杂物、家属区无卫生死角。（三）道路要硬化，院内无乱挖、乱堆、乱搭现象。（四）道牙整齐美观，无缺口、断裂、变形现象。（五）垃圾桶要盖好，果皮箱要定期清理。（六）有灭鼠药品、灭鼠工具及投放记录。（七）院内设有明显文明礼貌、爱护花草的标志牌。

第二十三条、供养卫生检查标准：（一）配备防蚊、蝇设施（蚊香、灭害灵等）（二）墙壁无乱刻、乱贴、乱画现象。（三）地面无污水、污物、杂物。（四）便器无便迹、污垢。（五）保持通风、清洁、无异味。

第七章附则

第二十四条、本办法由县公司综合办负责解释。

第二十五条、本办法自发布之日起执行。

公司考核管理办法（5）

1、资金来源与使用范围

1.1资金来源

销售回款额的5作为销售分公司的销售费用来源

1.2资金使用范围

销售分公司的所有费用的支付

2、款项支付要求与规定

2.1在公司正常财务核算标准范围内，由经办人申请、分公司经理同意、财务部经理审核后方可报销。

2.2款项的支付和费用的报销必须手续齐全、票据合法、内容真实完整、账务处理规范。

2.3超标准费用的报销必须事先征得公司总经理同意并签字，报销时财务人员方可受理。

2.4销售分公司经理所发生的费用必须经公司总经理签字后方可报销。

2.5严格控制佣金、回扣及无发票的支出。上述费用的支付实行事前业务员洽谈，部门经理确定并形成报告，分公司经理审核，公司总经理批准，财务人员方可支付的程序。

3、费用标准

销售分公司的差旅费标准、招待费标准、办公费标准报公司批准备案。各费用标准的.明细附后。

4、工资与统筹

4.1销售分公司工资标准的制定与发放由分公司自拟，公司批准备案。每月发薪前须向公司申报工资明细表，总经理批准，公司劳资部门对其进行额度控制与管理。

4.2员工的各项统筹、保险、住房公积金等福利项目由总公司统一管理代扣代缴，当月结算不得拖欠。

5、核算与报表

5.1财务人员必须知法守法准确核算、认真负责把关，按会计法、税法及公司的各项具体要求进行日常的财务管理、财务核算及财务报表工作。

5.2按公司统一要求的格式、内容及时间上报各种财务报表。有：周报、月报、季报及公司要求的其它报表及年终财务决算报表。

5.3实行指标管理收、支按部门划分的分部核算制。财务按销售公司现有的5个部门进行分部核算，计算各自的收支状况和计划执行情况。

5.4严格物资出入库手续。业务部门设专职保管员（统计员），对产品采购及物资出入等业务进行帐簿与实物的统计管理。负责入出库单的填写、传递与报表。每周、月与财务对帐确保与财务帐帐相符，对库存物资账物相符。

6、合同管理

合同是会计核算与监督的重要依据，销售与采购合同须在财务部门留存备案。

7、营销人员薪资考核办法

7.1薪资的组成

月工资=基本薪资回款提成奖×50回款提成奖×50×年终考核系数

7.2薪资的考核

7.2.1月工资应扣除个人所得税及公司规定的相关费用。

7.2.2货款回收款以合同价格为依据，由于其他原因增加的合同额及回款不计入个人考核范围。

7.2.3项目含质保金的合同无其他原因，当质保期到期一个月后仍未催回，从第二个月开始按质保金额的千分之五逐月从个人工资中扣除。

7.2.4营销人员工作日、法定节假日出勤或加班的均不发加班费。

7.3公司指派项目的回款额提成系数根据具体项目制定奖励办法。

8、本规定自发布之日起执行。

公司考核管理办法（6）

车商渠道是车险的重要战略渠道，车商渠道的发展，事关公司经营的成败。为推进车商业务快速、健康发展，公司决定在全系统进一步深化车商渠道的改革，现结合实际情况，制定了公司进一步深化车商渠道改革指导意见，具体要求如下：

一、坚定推进车商业务的统管专营

坚决实行车商业务的统一管理、专属经营，坚定不移地推进车商业务公司化，使车商渠道成为司控渠道。

（一）切实加强对车商业务的统筹管理。实行对车商业务的统管，统管组织统一规划、部署、协调车商业务的开展：一是在分公司层面，设立车商部，负责分公司全辖车商业务的统筹管理；二是在中心支公司层面，设置车商渠道销售总监，由中支公司一名分管车险、理赔工作的班子成员担任，领导、协调全辖车商业务的开展；符合条件的，设置车商管理部门，负责中支全辖车商业务的统筹管理；达不到设置车商管理部门条件的，由业务管理部或相关管理部门负责中支全辖车商业务的统筹管理，市区必须设置车商专属团队，负责市区车商业务的拓展和发展。三是在支公司层面，由支公司领导班子负责支公司辖内车商业务的统筹管理。

（二）对中心支公司所在城区的车商业务实行专营。对中心支公司辖区的非县域车商业务（包括C2业务和有送修需求的C3业务，有业务的综合修理厂业务）实行专营。各中心支公司设立直属的车商团队，非县域车商业务由直属的车商团队专营。特殊情况下，中心支公司可不设直属的车商团队，非县域车商业务交由非县域的一个支公司专营。以往车商业务未实现专营的中心支公司，要积极稳妥地推进专营。在推进集中管理过程中，鼓励业务高度集中化，鼓励一步到位，非县域全部车商业务集中到专营团队来拓展和维护，严禁其他团队开展非县域车商业务。中心支公司应采取激励、督促办法，将非专营合作网点尽快逐步归集到专营团队来维护；但对总对总、分对分合作的车商，其合作网点必须立即全部归集到专营团队来维护。

城区直属的车商团队负责非县区业务的拓展和维护，费用投放和送修规则须有中支公司总经理室参与进行谈判、攻关和最终确定，送修规则须有车商销售总监召开车商、理赔联席会议商定并逐月留存会议记录和确定原则。

（三）对支公司区域车商业务实行专营。车商业务是支公司车险业务的主要组成部分，各支公司要积极应对车商业务向县域下沉的大趋势，有组织地抢占县域车商业务的这一重要市场。所有支公司均需设立车商业务团队，对车商业务实行专营，如暂达不到设立实体团队的条件，必须设立潜力团队。车商业务团队的设立办法，按销售基本法要求执行。

二、着力提高车商业务的集体拓展能力

车商渠道业务统管专营后，需要一支强有力的拓展队伍承担起此重任，确保统管专营有人做、做得好。

（一）选好配强统管组织及专营团队的负责人。人才是事业的保障，要选好配强统管专营的负责人，保证车商业务统管专营取得良好效果。要以具有改革创新精神和良好执行能力为标准，选配好各级车商业务统管组织的负责人。要以具有较强的市场拓展能力、能正确处理集体利益和个人利益关系为标准，选配好车商业务专营团队的负责人。

（二）聚合公司力量协同拓展车商业务。全系统上下要调动一切可以调动的力量，协同专营团队拓展车商业务，发挥集体优势，形成“拳头效应”。分公司及中心支公司的主要负责人、分管总要将拓展车商业务作为自身重要工作之一，积极投身到车商业务一线。车险、理赔、客户服务等职能所在部门积极陪同展业，为车商业务的开拓提供全方位的支持。建立有效的激励机制，引导公司全体员工帮助专营团队拓展车商业务。

三、切实提高车商渠道市场费用的使用效率

高度重视车商渠道市场费用的投放效果，坚决防范和打击各种截留市场费用的行为。

（一）加强销售费用的点对点投放。为杜绝经营过程中存在的风险，大力推进车商渠道市场费用点对点支付，即对我司支付的市场费用，合作车商足额开具增值税发票，车商名称与发票开具者名称一致。

（二）加强市场费用投放的真实性管理。合作车商不能足额提供增值税发票的，分公司要加强市场费用投放的真实性管理，通过明晰支付去向，确保销售费用真实、全部支付给合作车商。坚持专营业务市场费用的谈判权由公司主导，严格遵守双人谈判原则，机构负责人、车商渠道总监或车商管理部门负责人至少有一人参与市场费用谈判。提倡车商经营部门与市场费用支付部门分离，由财务、销管等部门人员结算、支付车商费用。

四、大力强化对专营车商业务的送修资源支持

有效整合公司送修资源，支持车商业务的发展，进一步提升公司的市场竞争力。

（一）不断完善送修机制。进一步明确车商条线与理赔条线的职责，完善考核机制，促进车商条线与理赔条线密切协作。改造送修系统，使系统既流程顺畅、易于操作，又能很好地满足送修管理的需求。

（二）送修资源优先支持专营车商业务。对送修单位进行统一的梳理，根据提供保费规模情况、保费质量情况、修理价格情况等，对送修单位实施分类管理，制定送修规则，优化送修资源配置，同时，严禁实行一刀切的“哪里承保回哪里去”的简单送修规则，必须将送修资源纳入总经理室及车商渠道销售总监管控范围内，将有限的送修资源向专营车商业务倾斜。

五、切实提高车商渠道的续保能力

（一）提高客户信息真实性。将客户信息真实性纳入对渠道管理人员、团队长、维护专员的考核，切实改变当前车商渠道客户信息真实率较低的状况，为提高车商渠道续保率打好基础。

（二）完善车商渠道的续保模式。完善“禁呼+认领+兜底”的渠道续保模式。首先是根据合作车商的要求，列出禁呼车商名单，对禁呼的车商，要进行积极沟通，切实提高给我司的业务份额。其次，由续保管理员主导，对非禁呼业务由车商渠道业务人员进行认领，同时加强对认领续保率的考核，保证认领效果。再次，对非禁呼、非认领业务进行电销外呼兜底，发挥车电联呼的优势，提升车商业务的续保率。

六、不断提升车商渠道的专业化运营水平

（一）要不断优化车商渠道的运营机制。以完善车商渠道销售基本法为抓手，不断总结车商渠道业务开展过程中的得失，积极借鉴行业先进主体的经验，在组织架构、团队建设、薪酬激励、人员管理等方面，探索科学有效的运营模式，逐步建立健全具有核心竞争力的车商渠道运营机制。

（二）持续开展对车商条线员工的专业培训。通过持续不断的努力，编写完整的培训教材，建立完善的培训机制，通过多层级、全方位的培训，不断提升车商条线管理及经营员工的专业素质，使车商条线员工得以与公司车商渠道、与中华财险一道共同进步。

七、考核要求

各机构严格按照车商渠道改革任务督办表时限要求完成标准动作，对于月度没有完成标准动作的机构，分公司采取全省通报批评和约谈，对于连续两个月没有完成标准动作的，对相关责任人采取诫勉谈话。

全系统各级机构，务必按照本意见的要求，思想上高度重视，决策上不搞变通，部署上周密细致，行动上坚决有力，扎扎实实深化车商渠道改革，确保改革取得实效，确保将车商渠道打造成我司具有行业竞争优势的渠道。