2003年4月20日晚上11点半，哈尔滨市动力区哈平公路七公里处，哈药集团黑龙江省生物制品一厂（以下简称制品一厂）。 白天里繁忙的厂区恢复了春夜的宁静，忙碌了一天的人们回到了等候他们的家。 望着窗外万家灯火，来自用友公司担任制品一厂ERP项目实施顾问的罗双印没有一点思家的情绪。
因为第二天，黑龙江省信息化工作小组的专家将来现场验收这个由用友负责的ERP项目，一旦通过验收，这个项目就会成为黑龙江省信息产业厅2002年重点支持企业中第一个验收的项目。 这一天下午，罗与用友的同事沿着验收的线路，走访了每一个相关的部门，检查系统的运行和操作情况。
事实上，几天前，3月25日，这个项目已经成功地通过了制品一厂厂方按部门进行的整体验收。但他还是有点放不下心，因为项目能否100%顺利通过，不仅是对他个人以及所在项目组工作能力的考验，是对他们所代表的用友公司的考验；同时，如果系统出现意外，还会影响到厂方的正常生产。
第二天，罗起了个大早，约齐了项目组的同事来到办公大楼二层的微机室，等待省信息产业厅验收专家组的到来。 企业运营瓶颈 作为我国具有特殊历史背景的行业之一，动物保健行业在新中国成立以后，按计划经济的方式，全国每个省设立一家兽药生产企业，总共设立了28家。
1962年成立的黑龙江省生物制品一厂就是其中一家。目前我国现有兽药厂2,600多家，生产的兽药品种规格2,000多种，年产值已超过150亿人民币；经营企业多达50,000多家，年销售额约170亿元人民币。 经过多年的发展，虽然我国兽药行业已取得巨大成就，但仍存在很多问题，如企业生产规模小、竞争水平低。
现有的2,600多家兽药生产企业，90％以上是中小型企业，年产值在2,000万元以上的企业只有200多家。 2001年后隶属哈药集团的黑龙江省生物制品一厂，通过强化内部管理、开拓市场渠道，在这个行业里脱颖而出。 目前，该厂综合实力在生物制药领域也名列全国同行业第二位。
这家以生产经营动物预防用生物制品和各类动物治疗药品的大型二级企业，占地面积20万平方米，现有职工总数700多人，高中级专业技术人员比例近20%。工厂总资本达1亿2千万元，各种设备600余套，建有国内大型SPF鸡舍和灭活苗产品生产线。2002年，在全国2600家动物保健品行业中被评为五十强。
这家蒸蒸日上的优秀企业，随着生产规模的日益扩大，产品发展到60多个，直接客户达到1000多家，由于没有及时跟进的管理上的问题开始逐渐显露。 该厂的产品有一个突出的特点：生产周期长，有效期短。在该厂生产的六十多个产品中，大部产品从原材料进厂――生产――产品检验合格――安全性检验――效益性检验，整个过程一般需要两个多月，而这些产品的有效期往往在一年到一年半。
由于产品品种和规格的增加，使品种规模迅速扩大，如果信息不更加畅通、准确，传递不更加迅捷，将严重影响到整个市场。 在这种状况下，再加上原材料本身也存在有效期的问题，如果原材料和产成品库存过多，会直接导致原材料成本上升、失效产品堆积；如果库存过少，又满足不了整个销售市场，造成利润损失。
除了厂方直接的经济效益，社会影响也非常大。因为一旦免疫疫苗出不来，就会影响整个地区的动物防疫工作，造成社会问题。 企业领导心里非常明白：传统的管理方式已经难以胜任新环境的要求，管理的瓶颈已经成为制品一厂再度跨越的新瓶颈。 企业经营业绩遭遇滑坡 企业新领导班子在1997年组成，而1998年，全国养殖业受到重大影响，迅速涉及到生物制品行业。
这一年，厂里"整个产品销售下降百分之十三左右，97年的利润是170多万，98年就比较少，只有20多万"。即便是五年后谈起当时的情形，从厂长的言语间仍然能感受到他当时面临的压力和无奈。面对这个两组对比分明的数据，想起厂里殷殷期盼的几百号职工，企业领导的心像挂在屋外被一月里的寒风撕扯。
变革,是时候了。 企业领导选择的不是简单的"头疼医头"方式，而是从销售和产品同时入手。 "黑龙江省地处边缘，营销成本比较大，营销难度也是比较大的。但是，我们还是建立了全国性的销售体系，并对整个销售队伍进行统一培训，降低销售成本，加强销售这个环节。
在产品方面，加强质量的控制，全部产品质量标准要求高于部控标准；同时控制产品成本。所以，这一年的销售收入和产业增幅都是比较大的，连续这几年都是以百分之二十左右的速度增长。" 这两个方面都存在一个"成本控制"的问题。在这方面，"就是控制最原始的办法，各个管理环节，从原材料的采购到最后产品的出厂，到产品控制，最后又回到这里；再通过我们的产品开始合作。
各个方面加强管理以后，又开始这样了。" 从这时起，企业领导就开始有意识地引进信息化技术来强化管理，用友进入了他的视线，从而开始就初一轮的财务软件的合作。 "整个管理水平的提升"迅速拉升了制品一厂的产品竞争力，成功摆脱"出局"的危险，顺利进入行业第一梯队。
这一成功经验使韩耘更加坚信"向管理要效益"，更加坚信信息技术带来的管理透明化、及时性。 这一次，企业决定将用友ERP从原来的管理部门延伸到各个部门，包括核心部门――生产车间。2002年11月，通过先后对6家ERP公司的详细考察和反复论证，黑龙江生物制品一厂选择用友软件与其共同来打通管理信息化的通道。
2003年1月，这个"黑龙江省信息产业厅信息化应用示范工程项目"开始实施。 ERP遭遇具体难题 然而，在这个传统工厂里，事情并不像大多数传统国营厂矿一样，一把手一人说了算。在整个管理团队里，生产车间的话语权与其在厂里的地位一样稳固。而生药车间又是厂里多年来的核心车间，地位无可动摇，作为制品一厂的王牌军，产量占全厂的百分之八十三。
"今年2月，我们在前期调研过程中发现，生药车间'半成品核算'的问题表现比较典型。"用友项目组的实施顾问罗双印印象非常深刻，"生药的半成品有培养基和原液，对于原液的成本就无法计算，在核算成本时，部分原液有材料费、人物费的支出，却没有产量。经过对车间的询问和调查得知，这是由于生产过程中，部分原液受到污染而报废，给核算成本带来极大的不便。
" 由于过去成本核算简单，忽略了半成品的正确计算，将半成品的发生费用按照成品的计算方式计算。事实上，半成品在生产过程中有可能受到损坏和污染，因此半成品应当有自己的计算方法，但是在过去的成本计算中却难以体现。企业只能从简单的最终数据中得知成本的高低，却无法真正了解其内因。
另一方面，按照正常的成本核算方式，应该是生产车间生产产品，然后交到包装车间，产品的费用最终在包装车间计算。但由于历史形成的习惯，这里一贯的做法是将生产成本由包装车间转向生产车间，把最后工序的费用转给了生产车间，从而出现了成本核算的倒算。 但是，生药车间产品品种多，生产的组织形式与产品的生产过程比较复杂，生产成本核算的变革会改变原来习惯的核算方式,使得已经习惯于使用原系统进行工作的职员又要耗费精力去适应新的变化，也容易滋生抵触情绪。
同时，良好的市场销售，反映到生药车间的日常工作就是巨大的生产压力，迅速的销售增长与产能的增长并不能总是保持同一比例。繁忙的工作导致经常性的加班、多年形成的习惯使这个车间的对ERP的实施没有太多热情。 在前期的调研过程中,这个车间并不支持项目组提出的成本核算方案，成本按坚持原来的方式进行核算，几次沟通与协商都没有实质进展。
作为厂里的核心部门，同时作为具有典型问题的车间，生药车间的积极有效实施成为用友ERP项目在制品一厂成败的关键所在。
答：要约收购是收购上市公司的一种方式（即狭义的上市公司收购）。 它是指通过证券交易所的买卖交易使收购者持有目标公司股份达到法定比例（《证券法》规定该比例为30％）,...详情>>
