索尼松下的日式转型启示中国家电

同是日本企业的代表，索尼与松下，有相似之处，也有不同之处。

相似的是，两家企业均是因为前几年庞大身躯无法适应互联网时代的行业节奏和用户需求，从而陷入巨额亏损，被迫展开一系列“断臂求生”式转型。

不同的是，松下的转型选择在传统消费市场之外，另外开辟一个全新的商用市场，从品牌C端到市场B端的跨界作战，试图以B端再造一个新松下;索尼的转型则选择以内部的组织调整和体系优化为基础，继续强调以差异化硬件产品满足不同领域和行业用户需求，重新激活索尼的产品灵魂。

壹

2012年，是索尼和松下两家企业近半个世纪以来最大的发展转折年。

就在这一年，平井一夫出任索尼集团社长，肩负起带领索尼重塑辉煌的重担;津贺一宏也升任松下电器社长，承担起带领这家接近百年历史的企业重新出发的重担。

不同的是，平井一夫给索尼指明的道路，不是跨界、跨行业，而是先瘦身、聚集核心业务，重点发展有差异化、核心竞争力的高利润业务，主动断臂卖掉电脑业务，全面拥抱市场和用户。

为了更好地强化早已陷入红海市场竞争的电视业务，索尼甚至大刀阔斧进行企业组织架构的再造，将相关业务进行公司化独立运营，增强面向市场的快速反应能力;对内则强调重塑工程师文化、培养创新文化、提供创新试错平台等等，拿内部开刀再拥抱用户;

津贺一宏给松下带来的新路，则是要从竞争红海的消费电子市场主动撤退，全面转向初见曙光的商用蓝海市场。向B2B加速转型成为松下最近几年释放给松下最为直观的印象，甚至不惜关闭等离子工厂、收缩势头不错的全球白电市场竞争，放弃三洋品牌的自我运营等等。

松下明确向住宅、车载、环境和机电等商用领域扩张，甚至不惜减少品牌的曝光度。从而推动日本家电巨头松下的去家电化。目前传统的黑电白电业务在松下的营收占比只有两成左右。不过16财年车载和家电却贡献松下主要的利润，同时又出现一轮松下要反攻家电市场的动作。

贰

无论索尼选择继续专注产品，还是松下开辟市场新跑道，没有对错只有合适。

鞋是否合适只有脚知道。对于索尼来说，之所以将反弹和复兴的突破口，继续放在具有核心竞争力的差异化产品力打造上，甚至为此不惜放弃部分非战略核心业务和市场，全面主攻全球高端消费电子市场

一方面是因为索尼自创立以来，始终是产品创新力驱动，只有黑电产品，没有白电的布局，所以其无论是面向个人提供硬件设备，还是面向企业提供屏到屏的整体解决方案，相对都比较集中和聚焦;另一方面也是清晰地看到，无论是在传统时代，还是互联网时代，硬件对于产业和用户的价值越来越重要，特别是在消费升级的时代背景下，新硬件价值一旦与大品牌进行碰撞，就会产生新的火花。

同样对于松下来说，其发展历史早于索尼，业务范围也宽于索尼，除了全系列的黑白家电、相机、数码设备等等，还有照明等住宅设备、新能源电池等储能。

这也让松下的转型没有聚焦产品而是选择市场和用户群体的区分。将竞争从相对白热化的消费市场，全面转向需求大、竞争不激烈、利润更高的商用市场，从产品制造商向系统解决方案服务商的转型。更为重要的是，在收购三洋之后，松下获得来自新能源业务上的支持，配合其电子资源整合能力，从而为其车载业务的发展，提供了从能源到电子娱乐一体解决方案的能力。从这个角度来看，退出竞争激烈的零售市场，转战商用市场，为此不惜弱化松下自有品牌只求规模和利润。

叁

不同企业的相同尴尬，索尼与松下的转型路，谁才是最适合中国企业?

相同的是，索尼与松下都拥有非常深厚的技术创新能力传承和产品品质管理制造体系，以及品牌的信任度和认知度;双方都是日本传统制造企业的代表，都曾创造过日本企业的辉煌业绩，也都陷入巨额亏损引发的生死泥潭，亟待破解大企业病和反应迟缓等一系列问题;

不同的是，索尼过去几年的转型，先是内部的组织结构变革，努力通过公司化改造打破庞大而臃肿的管理体系，从而推动在外部一线市场竞争的灵活性与决策的主动性;松下过去几年的转型，先是外部业务模式从竞争激烈的B2C市场全面转向刚刚起步、不成规模的B2B市场，然后企业内部庞大而臃肿的组织、僵化的体制，以及分散而毫无竞争优势的非核心业务迟迟未能完全断臂求生;

2016财年，在遭遇熊本地震以及影视业务主动进行1000亿日元的商誉减值后，索尼集团取得了7.6万亿日元营收，2887亿元盈利;原计计划在2018年松下创立百年取得10万亿日元营收的松下，在2016年就将其目标调整为8.8万亿日元。2016财年，松下电器取得7.3万亿日元营收、2768亿日元盈利。此前公司2016财年营收目标为7.5万亿日元、营业利润为3750亿日元。可见未达预期。

虽然目前索尼和松下双双摆脱主营业务亏损的困扰，双双走向盈利。但是索尼与松下的盈利能力却不完全相同。2017财年，索尼提出要实现5000亿日元盈利，这将是索尼近20年来最高的盈利水平;松下则预估2018财年的销售收入为8.8万亿日元，在此基础上设定“营业利润达到5000亿日元”的新目标，主动放弃规模求利润。

平井一夫，被用户亲切的称为“姨夫”，索粉如今已经成为全球消费电子产业一道漂亮的风景线。松下社长津贺一宏，不苟言笑，是一名老派的日本企业家，在B2B的道路上松下正距离用户越来越远，成为隐藏在人们衣食住行背后的服务者。

相对于海尔、美的、格力、海信等中国企业，近年来在家电行业的转型，更多的是聚焦家电打造中高端好产品，以及借助互联网实施智能制造、智能产品到智能体系的跨界扩张。以索尼、松下为代表的日本企业，在家电及电子领域的转型则更多集中于企业内部的组织优化、业务重启，以及参与市场竞争灵活性和反应能力的提升!