志邦董事长孙志勇亲解凭什么增长30%

志邦董事长孙志勇亲解凭什么增长30%

3月23日，志邦家居发布了2020年年度报告。公司2020年度实现总营收38.4亿元，同比增长29.65%，归属于上市公司股东的净利润3.95亿元，同比增长20.04%。

目前定制家居上市公司中，除我乐家居和好莱客尚未公布营收增长比率外，大部分公司都发布了业绩预报或快报，志邦的增长率位居榜首。

仔细分析志邦这几年在产品线和营销渠道的变化可以看到，这家公司成长的轨迹。

三年来，志邦厨柜的增速一直在显著提高，从2018年的2.74已经逐步跃升为18.02%。定制衣柜随着体量的增加增长率逐步放缓，从2018年的91.62%，逐步变为2020年的55.34%，但仍保持高位增长。2015 年起至今，过去四年复合增长率高达 88%。

木门随着工程渠道的增长，2020年也有56.98%的增长。在2019年年报中，志邦就表示，2020 年木门将重点开拓精装修工程业务渠道，成为公司下一步收入增长的支撑点。

值得一提的是，志邦在厨用电器、软体家具、 定制窗帘等全屋产品上的其他产品营收也在逐步增长，连续两年增量在6%上下，营收已经达到2亿元。

从渠道分析，截至 2020 年 12 月 31 日，公司拥有整体厨柜经销商 1253 家，店面 1576 家；定制衣柜经销商 1097 家，店面 1366 家，已形成“大定制”发展格局。但是经销商渠道的营收占比在逐年下降，从2018年的69.8%，下降到2020年的57.7%。直营业务营收占比基本维持不变。

大宗工程业务近两年获得显著提高，在各个渠道中增长率是最高的。2018年同比下降1.3%后，2019年大幅增长63.65%，2020年更是增长了83.67%。占主营收入比从2018年的16%提升到2019年的22.2%，2020年提升到31.9%，超过三分之一。工程业务过去四年复合增长率高达 48%。为志邦的营收增长贡献颇多。

工程渠道拓展上，志邦表示将开发培养更多的工程代理商，迭代代理商合作模式，完善工程代理渠道结构。同时开展工程业务渠道的木门品类和地产精装加载业务，并不断优化业务风 险管理体系。

这两年大热的整装渠道志邦也早早布局，从2018年起，志邦就开始在整装渠道布局，陆续与一些家装公司建立合作关系。

2020年报告期内，公司重组了整装渠道团队，重构整装产品体系，鼓励加盟商共同深耕整装渠道，为其提供渠道双品牌专属产品线。建立标准展厅，与第三方共同开发整装渠道专用软件，同时加强对整装渠道的客户分析研究，针对性开发符合装企套系风格的套系化产品，以“志邦” 和“IK”双品牌运营。通过与全国性大型装企形成战略联盟，深化合作；通过树立标杆以及专项支持来推动加盟商与地区性装企的合作。

据志邦家居董事长孙志勇透露，仅2020年，他就走访了四五十家家装企业。近期，志邦家居与沪尚茗居整装达成深度战略合作，与北京业之峰签订了超级供应链合作协议。

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在上半年比别人多进了一个球

在近期举办的“2020家装产业年会”的活动上，志邦家居董事长孙志勇详解了2020年是如何在逆境中获得高增长的。

孙志勇说，疫情期间，当别人还在恐慌的时候志邦已经在行动了。春节前各个经销商的营销方案和物料都做完了，疫情爆发后，年初二开始，市场部的人全部召回。孙志勇说，没有人愿意年初二上班，但这是对危机的一种反应。既定的营销方案全部改变，年初八第一个直播就上线了。

虽然志邦也给予了经销商一些优惠政策，但是孙志勇认为加盟商需求的核心不是政策，而是创造客户。降价百分之十，发工资，只会让经销商有所安宁，但是解决不了在特殊情况下怎么创造客户的问题。志邦通过多场直播，成功协助经销商在特殊时期获客。

志邦同时做了充分的动员，志邦的营销体系有600人，又从后方动员了四五百人，全部分配到各个省和重要的城市，相当于每个城市3个人。疫情期间，机场、火车站都没什么人，反而比较安全。

还有一些极端的案例。湖北的加盟商在云南开店，人回不去，志邦总部的人去帮忙运营。孙志勇认为，这个时候到达经销商身边很重要，给他一种力量的支持。

由于志邦的及时反应，疫情的问题被快速止损，2020年6月志邦的营收就已与2019年持平，孙志勇说：“我们在上半年比别人多进了一个球，行业大部分在9月份持平，所以志邦的增长略高。”

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危机能促进企业变革

孙志勇认为，危机能促进企业的变革，甚至重新审视组织的职能的设定。当面对危机或者巨大变化，不调整组织，就会发现很多事想到却做不到，或者做到很慢，不顺手，这种情况其实就是组织不匹配了。

“假如当时的湖北疫情，中央不重新成立一个专项小组，湖北省不去重新成立一个疫情应对领导小组，把组织架构重新捋一遍，仅用原来已有的职能，力量是不够大的，一定要把当前最重要的因素重新识别，重新摆出组织的变革。很多企业在发展中，决定很大，想法很多，但是组织不作变化。志邦做这么多年，我非常关注人与组织。”孙志勇说。

疫情期间志邦做了临战组织的变化，把很多之前想到做不到的事情，当前更需要的事情，用组织保障重新捋顺了，促进了内部变革，让组织的进一步适应市场的变化。甚至加速了以往还需要通过改变认知、反复强调的重要项目的推进。

志邦也为危机时刻，在资金方面做了充足的准备，能不能活下去，或者比别人多活三、五个月。危机过后，孙志勇认为，利用危机促进变革，是非常好的一个借势，任何一个危机，都有可能会激发我们特有的潜力。

孙志勇说，任何一个企业，无论发展多大，无论行业多么好，必然会经历外部好几次的危机的考验，才能称之为伟大的企业。

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布局广东志邦的第二总部

志邦正在布局广东第二总部，孙志勇认为，因为安徽的建材企业只有志邦一家走向了全国，志邦在安徽已经有舒适区的感觉，而当总部处在广东这样激烈竞争的环境里，外部驱动会远远大于内部的自我驱动。

志邦此举的目的就是让公司员工们感受到，志邦是多么渺小，还有多大的差距和机会。这个总部有可能是阶段性的，当南下的战略实施到位，安徽可能还是适合做企业总部。

孙志勇认为全国性的布局将有效的激发内部的危机能力，同时这让企业的远程管理、领导力，甚至决策能力，进入到高段位的竞争，“一个决策的失误就可能让你多走一圈”。

在高段位竞争当中，决策将是领导力中最重要的一项标准。孙志勇认为，企业要建高管团队，要群策群力，虽然效率低一点，但是更稳健一点。虽然老板的权力不能随便拿出来用，但是对决策质量是有帮助的。

“如果我们开拓疆土，只是为了增加营收，这个责任太弱化了。我们认为，要把培养人才和走出去战略，作为做好准备的一个基本动作。要敢于开发盐碱地，敢于征战无人区，要把这些英雄精神，奋斗精神和创业精神在内部要上纲上线的强化。”孙志勇说。