关于企业管理创新的思考
引言：美国麦金西咨询公司高级经理汤姆•彼得斯在《追求卓越》一书中说：杰出公司的标准就是“不断创新的公司”，它不仅是指具有创造力的员工创造出可以上市的新产品和新服务，也指一个公司能够不断地对周围环境应变，凡是顾客口味、政府法令、国际贸易环境的改变，这些公司的方针也马上跟着调整、转变。
  简言之，他们的文化就是创新。
产品创新和应变环境都是管理创新。管理创新是企业的生命线，它揭示了企业需要不断为创造市场和适应市场而优化生产要素的本质。
一、企业管理创新及其重要任务
（一）企业管理创新的概念
企业管理，就是围绕市场、人、效率和效益这三个中心所进行的管理，这是企业管理的基本原则。
  企业管理创新就是不断根据市场和社会变化，重新整合人才、资本和科技要素，以创造和适应市场，满足市场需求，同时达到自身的效益和社会责任的目标的过程。所以说：企业管理过程就是创新过程，管理就是创新，创新的目的就是要创造市场和适应市场。创造市场和适应市场是企业管理创新的两个主要方向。
  
（二）管理创新的重要任务
担负创造市场任务的发明型创新产品的开发过程，既是管理创新的过程，也是管理创新的重要任务。
1948年，日本索尼公司顶着巨大压力，巨资从美国购买了当时被认为没有多大作用的晶体管技术，开发出了晶体管收音机和电视机，创造了世界范围的大市场，公司也随之迅速成长起来。
  但在此之前，市场上根本不知道晶体管为何物，更不会产生对晶体管收音机和电视机的现实需求，这种需求是潜在的、隐性的，要发掘潜在的需求，需要对技术发展和市场趋势两个方面都具备灵感和想象力，这正是企业家的职责。索尼创始人盛田昭夫说：“我们并不是先调查消费者喜欢什么商品，然后投其所好，而是以新产品去引导他们进行消费”。
  
十九世纪以来，前所未有的产品被一个接一个创造出来，从火车、汽车、飞机到电影、电视、计算机、手机等等，正是这些产品构成了企业的生产内容，每一种产品都带起一串企业，构成了一个行业，创造规模巨大的市场需求，并引发激烈的市场竞争。
创新新产品的发明家和技术人员很多本身具备市场敏感力和组织能力即经营管理能力而转为企业家。
  如PC机软件发明人之一，微软公司创始人威廉。盖茨等人。但更多的发明型创新产品是在有序的大公司中产生的，由于这些公司“他们的文化就是创新”，新发明层出不穷。如英特而公司86系列微处理器、3M公司的录音磁带、热传真复印机、P&C公司的含氟牙膏、尿不湿和洗发精等等。
  这些公司由于不断产生发明型创新产品，不断用这些产品创造一个个大市场，使公司不断成长，保持着行业带头人的地位。
二、管理创新的必然途径
依靠发明型创新产品创造了市场，但不一定能保住市场。企业发展的历史表明，“先发制人”并不可靠，发明型创新产品创造了一个大市场，这个市场一旦从潜在转为现实，它就在不断的分化中，顾客在花色、性能、品种、质量和价格上不断产生新的期望，不同的期望形成不同的市场层次，造成市场需求的差别化、细分化，谁能够满足这些不同的期望和层次，谁就能“后发制人”。
  
日本汽车业正是“后发制人”取得胜利的佼佼者。在日本汽车业进入世界市场之前，美国和欧洲汽车业主要生产中大型车，置利润较低的小型车不顾。日本汽车业基于国内市场需求开发了小型车技术，并创造了全面质量管理这样新的管理系统，能够大量生产低成本、多品种、高质量的小型车。
  同时，为制定正确的市场策略，专门派员到欧、美各地实地居住两年以上，对欧美消费者的生活习惯和消费心理进行长时间的观摩和大量调查研究，结果，日本汽车业一举打开了欧美汽车市场。以后，又采取合资和本地化策略，扩大车型范围，逐步向中、高档车型进军，从而一度风行全球。
  
所以说，创造市场和适应市场是企业管理创新的两个主要方向，有的公司以善于开发发明型产品，善于创造市场著称，如前面提到的日本索尼公司。而有的公司则以善于开发改进型产品，善于适应市场著称，如日本松下公司，为适应市场，大胆引进美国管理经验，大搞管理创新、经营创新，如率先实行事业部制、率先实行5天工作制，大胆打出“厚利多销”旗帜，率先甩开中间商，进行“流通革命”，建立大规模销售体制等等，从而取得了巨大成功。
  
三、管理创新的基本点
日本索尼和松下两大公司的成就的背后，可以说一个是创造力，一个是洞察力，这是管理创新的两个基本能力。但是创新观念是多元的，它的锲入点不一定仅限于这两个方面，在管理的所有领域都有可能产生创新观念。
日本本田公司创始人本田宗一郎就说过：“经营事业的根本，已经是经营思想更重于资本力量。
  有领先时代的经营思想是企业繁荣的先决条件。”如果不是创造了分权制管理，通用汽车公司怎能战胜福特公司，成为汽车业老大；如果不是创造了准时制，丰田公司又怎能庞大的美国汽车集团，成为世界第二大汽车制造商。这些抓住新观念、新技术进行管理创新的实例，已成为企业管理史上的创新典范。
  1860年，托马斯．啊姆斯特朗创建了小小的软木加工店，亲子手刻制软木塞，逐个打上自己的名字，在每一袋软木塞交货前都附上书面保证书。这一做法改变了这一行业“让买者自己放心”的传统做法，以诚信打开了市场大门，到1985年，该公司已经成为了世界上最大的软木塞制造和销售公司。
  
美国零售业巨子---沃尔马特公司创业之初也是步履蹒跚，但他们抓住了信息化，率先建立先进的计算机管理，建立了全球最大的私人卫星网络，与三千多家供货商实现联网，大大降低了成本，一跃成为了世界上最大的零售商。
管理创新的结果是小企业不断壮大和墨守陈规的大企业的衰落和瓦解。
  据统计，五十年代500家最大公司中有近一半在九十年代已经消失，那些没有消失的老公司中有相当一部分董事长也被掀翻了“宝座”，因为他们不能带领公司创新使这些公司的地位岌岌可危。
通用电气公司创办100多年来，不但发明了大量的创新产品，而且始终走在管理创新的前列。
  1900年它就创立了公司研究实验室，开始了大公司主导基础研究的历史，三十年代创立了通用电器公司管理学院，是美国最早的公司大学。它还首创了“工作淘汰制”，定期将不同层次和部门的职工集中起来，集思广益，找出工作中的不足和并淘汰不胜任的雇员。四十年代它系统地完善了“联邦分权制”，五、六十年代又首创了“全面质量管理”的概念，创造了新的质量管理方式。
  八十年代，它带头贯彻“质量经营”，卖掉不能在行业中领先的企业，将重点集中在能够在市场占主导地位的那些方向上。九十年代它进一步扩大全球化经营，并正在进行公司重建。九十年代中期，当别的公司相继陷入经营危机时，通用公司却实现了销售和利润年增长率分别在4%和9%左右，并以市场价值和利润雄居全美之首位。
  
四、企业管理创新的要素
企业管理创新就象一幅色彩斑斓的抽象画，令人眼花缭乱而又很难理出头绪。是哪些因素推动着企业管理的创新与变革呢？
（一）企业管理创新的外部因素
首先，是市场变化推动着企业管理创新，市场变化是管理创新首要的外部要素。
  而最重要的市场变化是需求的变化。企业作为市场中的供给方是为满足需求而存在的，企业通过创新一方面创造需求，也就是满足潜在需求，一方面满足现实需求。另一个重要的市场变化是竞争的变化。激烈的竞争往往使企业更倾向于适应市场的创新类型。这是因为，在激烈竞争的市场企业较多，企业规模都不够大，发明型产品的开发往往需要投入巨大的开发经费和较长时间，产品开发成功后如不能立即进入大量生产和保持较长时间的独家生产，很容易因开发成本过高而不能收回投资，甚至陷入亏损。
  而后续企业则没有这样高的风险，可以集中投资于改进产品和创新管理方式上，通过更低的成本和更好的质量取得竞争胜利。所以在竞争激烈的市场上，一个先行企业后面有很多后续企业在刺探和窥测其方向，正所谓“螳螂捕蝉，黄雀在后”。
其次，资本和劳务市场的变化也能诱发管理创新。
  在各工业国家中，美国的资本市场结构最适于诱发创新。美国有一种风险资本，专门寻找有发展前途的创新型小公司，实行高风险，高回报率的投资策略。日本的终身雇佣制和年功序列制定性于日本经济的高速增长期，大量缺乏熟练工人，企业招工后要投资对工人进行培训，为了稳住熟练工人并使对工人的投资不至流失，甚至被竞争对手所利用，日本企业创造和巩固日本式经营特色，而它的初始因素和美国福特公司给工人高薪、高福利是一样的，都是劳务市场上熟练工人的短缺。
  
社会政治文化背景是推动管理创新的另一个外部要素。
日本企业的终身制，年功序列制和企业内工会这“三大神器”是日本的社会文化特点决定的，是创造日本式管理的根基；德国的“职工参与决策”制度是有德国社会文化特点决定的，是创造德国式管理的根基；美国的自由雇佣和行业工会制是由美国社会文化特点决定的，是创造美国失管理的根基。
  社会的文化和价值观是不断发展的，企业管理创新会跟着社会文化的发展而发展。一般来说，社会、政治、文化的变化对企业影响有的要通过市场变化来完成，有的，如政府的政策、法规直接对企业行为有约束力，常常不表现为企业的主动行为，因此，在谈对企业管理创新的外部因素时，我们把市场变化作为最主要的和最强有力的因素，但并不表面其他外部因素不起作用。
  
（二）企业管理创新的外部因素
企业管理的内部要素，是推动企业管理创新的主要力量。包括资本、人才和科技。
资本问题，在企业外部是筹资和投资问题，体现了经营技巧。在企业内部的资本问题主要是成本问题，即资本的投入量。在相同条件下，资本投入量越小，成本越低，效益就越高。
  企业管理创新的主要压力，或者说主要驱动力就是成本，不断降低成本是企业管理创新永恒的主题。大批量生产和销售可以降低成本，降低工资和解雇工人可以降低成本，这些都可以理解。但提高工资和福利也可以压缩成本，这是许多企业家想都没有想过的事，福特汽车的老板亨利。
  福特想出了这个新主意。所以说，降低成本既要精打细算，又要不断创新。
劳动的实质上是劳动者的问题，是人的问题。在相同条件下，劳动者投入的劳动量越多，质量越高，效益就越高。劳动投入的增加可以是劳动时间和劳动强度绝对值的增加，也可以是有效劳动量的增加。
  所以以人为对象的管理创新就是为了增加有效劳动，为了使人主动地增加这种劳动的投入。研究证明，劳动的质和量投入最多的是作家、学者这一类人，这首先是由于这些人投入的是自主劳动，他们不是为其他任何人或为自己的生活而投入劳动，而是为了责任感或兴趣，而获得工作满足感，他们不需要别人激励而是自我激励。
  企业管理创新的根本任务之一，就是如何开发更能创造价值的劳动，如何开发人这个潜力无穷的资源，其实质就是如何看待人，如何培养人的工作能力，如何创造人的工作环境，如何满足人的各种需求，而其中的关键就是人的知识化程度，这也就是培养“人才”的问题，知识化的人即人才会产生对管理创新的强大推动力和需求。
  
科学技术，包括自然科学、社会科学、技术和创新观念是企业管理创新的第三个强大推动力。
管理创新依赖科学技术的发展：计量装置和高速摄影使工时研究真正成为一种科学；机器的使用加强了专业化趋势；数理统计技术促进了全面质量管理的发展；系统论和控制论催生了现代企业管理；而信息技术正在使整个管理发生根本改观等等。
  
社会科学对管理创新的作用更为直接，因为管理本身就是社会科学的一个部分。在管理科学和管理实践的发展过程中，不断吸收经济学、社会学、心理学、文化学、政治学、行为科学和其他社会科学的最新进展，其中特别是经济学和行为科学，它们的每一个进展都直接影响着管理的发展和创新。
  
创新观念是管理创新的最直接的推动力。经常有这样情况，资金充裕的大公司由于忽视了科学技术的发展趋势，不能正确调配资源而跟不上时代的发展。IBM对七十年代兴起的个人电脑无论从技术还是资金都有充分的开发能力，但却落后在许多小公司后面；摩托罗拉公司对于开发数字技术移动通讯无论在技术还是资金都有雄厚的实力，但是迷恋模拟技术和已有市场，导致在技术上落后欧洲公司2年左右等等，充分说明，在科学技术创新领域，无形胜有形，是观念和意愿在调动资本运营，创新观念虽然无形，却是企业的重要资源，是企业管理创新的要素。
  
资本、人才、科技是企业的生产力，是企业管理创新的基础，构成企业管理的第一层次。科技要素和成本要素的结合，构成了管理创新的效益模式；科技要素和人才要素的结合构成管理创新的文化模式；而成本要素和人才要素的结合则构成管理创新的制度模式。效益模式、文化模式和制度模式是企业的生产关系，是企业管理创新新的着眼点，构成企业管理创新的第二个层次。
  
企业内部三要素都受到市场变化和社会变化的影响；也都是社会和市场向企业的主要投入。三要素在企业内部的组合特征既受到市场和社会的影响，又反作用于市场和社会，以完成企业的效益和社会目标。
企业管理创新的起点永远是市场，企业管理创新的终点也永远使市场，不是从市场出发，不经受市场检验的“创新”不可能是真正的创新。
  企业管理创新的任务，就在不断整合三要素，使其处于最佳组合，最大限度地满足不断变化的市场和社会。
五、企业管理创新的周期
工业化以来，为满足市场和社会变化的企业管理创新大致经历了三个阶段。
在早期市场中，顾客素质低，自我保护意识差，对产品的性能、质量也没有更多要求，造成了对低价单一产品的大量需求，称之为“规模需求”。
  这是一个卖方市场，巨大的需求使企业生产什么就能卖掉什么，消费者甚至需要通过关系才能买到一些紧俏商品。如美国的二、三十年代，日本的五、六十年代，中国的七、八十年代都先后存在过这种现象。在规模市场中，企业管理的核心任务是实现和促进大规模消费，为此需要管理实现创新，改变粗放式经营管理，结果是大规模生产技术，大规模销售技术，大规模管理技术，以及成套规模化管理系统的诞生和发展。
  
工业的继续发展把需求从规模化引入差别化，有较多的人进入中产阶级，收入小康而稳定，消费者意识也增强了，人们需要较多的的花色、品种、耐用性等质量指标的产品。但是规模化的结果一方面创造了差别化的需求，另一方面则在主要行业中出现垄断，实行稳定利润和价格。
  这时需求和供给产生了反差，大企业抑制了需求进一步向差别化发展，周期化的危机平衡了需求与供给的矛盾，管理脱离需求而产生创新凝滞期，系统化了的规模管理逐步为所有大企业所采用，并形成稳固的管理模式，称为“规模模式”。
以上两个时期构成规模模式周期。
  随着七十年代石油危机爆发，日本经济为满足差别而开始的管理创新得到了发展。丰田公司低成本质量控制和生产方法成熟化的“全面质量管理”和“准时制”，以及“参与管理”、“团队文化”都是这段时期管理创新的成果。七十年代的石油危机迫使企业进入减量经营，以广义概念的质量为核心的管理创新系统化，在各个职能环节上都得到贯彻。
  八十年代，以国际标准化组织颁布的ISO9000标准为标志，以质量为核心的管理系统模式化制度化了，我们把这些创新的整合叫做“质量模式”。
随着冷战结束，世界市场一体化，在新兴市场，规模模式和质量模式同时得到发展，这是由于在市场开放的情况下，市场需求状况比较复杂，有些产品原材料，由于需求量巨大，管理应该遵循规模模式，而许多制成品，由于面临激烈竞争，管理必须向质量模式过渡。
  总的看，世界范围经济增长的基础正从量转变为质。
需求差别化的发展会越来越细分化，并最终趋向个性化，并在信息化技术的介入中得到了加快。信息化建立了大企业和消费者个人联系的渠道，加快了企业对市场的反应速度。个性需求再次要求企业管理踏上创新之途。
  九十年代从美国开始的“重新构建公司”开始了这个创新过程，并在大多数美国企业中形成变革趋势。我们把这个还没完全成形的创新阶段称为“信息时代的经营管理”，专家认为，这个阶段的管理创新要在2020年前后才能形成完整的系统。
总之，在市场变化推动下，通过整合要素，管理创新不断处于这种创新—稳定—凝滞—再创新的周期性过程中，每个创新周期都从探索阶段发展为变革阶段再走向成熟阶段并形成模式，同时也在酝酿着一个新的创新周期。
  
管理创新不是否定，而是加入。企业管理创新的发展是螺旋台阶式的，每一个创新周期都以上一个周期为基础，每一个周期都为下一个周期的发展做了铺垫和准备。
结束语
现代市场的总趋势是：市场需求的差别化、细分化、个性化不断增强；由于市场全球化、一体化，市场竞争激烈的程度大大增加了；科学技术的飞速发展使产品开发周期大大缩短了；信息化使企业与市场的联系更为紧密了。
  市场的这个总的变化趋势要求管理把创新制度化、日常化。
企业管理创新与个人的突发奇想和偶然得之是有严格区别的。尽管有许多创新是以此为起点的，但是，真正的、成功的创新要复杂的多。创新是一个过程，它可能起于个人因素，也可能起于学习和借鉴，但创新之所以被称为创新，并不主要取决于那个起点，而取决于在那个起点上的巨大努力，其中包括学习、借鉴、善于创造条件和环境，善于把那个起点“系统化”等等。
  
                               二00三年九月六日
参考文献
（1）《现代管理新视野》（经济日报出版社）  王中宁  著
（2）《现代生产管理》（企业管理出版社）    施礼明  汪星明  主编
（3）《企业战略管理》（企业管理出版社）    徐二明  编著
（4）《第五项修炼300问》（上海三联书店）  傅宗科  彭志军  袁东明  编
。