财务管理在现在的企业经营中，处于一个什么样的地位？ 首先中国企业还没有普遍把财务管理当成企业管理的一个重点。还没有企业真正围绕财务进行企业的经营和管理。中国企业在这方面的风险是极大的，在这方面的认识也仍然是比较浅显的。 企业真正需要关注的问题是企业价值创造的过程，也就是企业的经营过程。
而这个过程就是企业财务保障实施的过程。企业身处于市场竞争风险之中，充满了危险性，企业的财务管理就是要确保企业运作过程与目标之间的平衡。企业的财务风险防范是体现在保障企业先“活”着，才能“前进”这个基本道理。只有在有保障的前提下，才能保证目标的实现。
现在企业财务管理上的风险主要体现在哪里？ 财务管理的风险集中体现在企业管理各个环节的结合很差。现在，中国企业外部市场开拓与内部支撑能力的结合，融资与企业战略性规划之间的结合都是很缺乏的，管理很松散。 于是，许多企业虽然扩充了，但很快就崩溃了，像TCL、德隆都是这方面的例子。
他们无论是财务管理，还是整个企业的运营都没有系统化。像TCL、联想、长虹这些企业，政府对他们的支撑都是很大的，但是在国际化道路上却并不平坦。国际化道路上最后考验的是企业的国际化水准，企业管理各个环节结合得越好的，企业的国际化能力也就越强。相对而言，联想的管理基础更好一些，它抗击风险的能力就会强一些。
企业财务管理和经营管理之间是什么样的关系，二者究竟要怎样进行配合？ 财务的风险来源于经营的风险，伴随着企业的一切活动。企业投资是从现金转化资产再转化到现金收益，这个循环就是企业经营的过程，企业要维持运转就必须保持这个循环良性的、不断的运转。
我们的财务管理一直都没有很好地控制住主营业务，一个是控制企业的战略，也就是企业在制定战略的时候，没有考虑财务的支撑能力；第二，不去考虑对外，即客户市场的经营的风险；第三，不考虑往下，也就是企业供应链的链条没有完全控制住。因此，财务就无法很好地与经营结合。
所以一个企业的经营活动应该围绕财务管理展开，在企业向上、向外、向下三个走向上进行结合。 有一家家电企业的非公开发行股票的申请未获核准。其原因是微薄的盈利能力很难让投资者提起兴趣，而且净利润增长也不很突出。一体化成本优势增强，但是仍然无法摆脱资金紧缺羁绊。
今天家电市场里，商业资本越来越强势，格力是希望能够自建渠道，控制整个供应链。但是我并不看好这种方式。世界经济的潮流是讲究分工的。产业链拉得越长，管理的战线也会拉长，资金的占用量占用的就会越大。现在，家电的终端越来越强势，消费者对产品的认知度越来越高，产品的差异化越来越小。
格力自建渠道的资金损耗量越来越大，不利于资源的集中。这样，在管理上看似是从头到尾都是自己控制，但实际上成本是加大了的。所以，应该在经营管理和财务管理上进行调整和配合。 一个企业应该明白自己在什么时候做加法，什么时候做减法。一般来说，企业在朝上时期多是在做加法，做加法可以投机，可以很快地扩充原始积累。
做大了以后要做减法，要向主营业务进行集聚、深耕。在这个阶段之后，又要做加法，做主营业务产业链上的延伸。 多元化扩张‚能够给企业带来巨大的收益。因此‚不少企业当财务实力和规模扩大之后‚财务管理人员就热衷于多元化理财‚这样做的风险在哪里？ 其实这并不应该被称为理财，许多企业把它当成是一种利益的博取方式。
企业的多元化管理实际上是一个风险的控制和经营的管理之间的作用。而财务的管理更多的是要注重与经营业务的结合。控制住主营和新投资项目之间的矛盾和平衡，这是最重要的。 知识经济时代，企业的资本结构和产权制度都发生了变化。这时，企业的财务管理应该做什么样的调整？ 知识经济时代，经营风险更加多元化，变化更快，于是对财务的冲击也就更大。
在新经济环境下，像高科技企业崩溃得更快。很多企业也进入了一个误区，认为圈钱就等于盈利。很多企业在管理上表现趋于激进，并将财务管理等同于融资。 在新经济环境下，财务风险控制、盈利管理，以及市场的多边化控制综合在一起考虑显得非常重要，并且必须将财务风险与经营风险反向搭配。
也就是说行业的风险度越高，波动性越大，财务上越是要趋于保守。通常情况下，公司的核心业务趋于成熟或者转向其他领域，经营风险会下降，相应地，财务风险开始相应的增大。 从根本上讲，企业发生风险是由于举债等导致的，一个全部由自有资本从事经营的企业只有经营风险而没有财务风险。
企业要怎样权衡和避免举债经营的财务风险？ 企业的发展有三个阶段，这三个阶段伴随着三大活动，即经营活动、筹资活动和投资活动。在企业的发展过程中，这三大活动逐步形成的过程，也构成了企业财务风险逐步加大的过程。 在自由资本的发展期，许多企业就是依靠自由资本和自己的原始积累，这时企业其实是缺乏驾驭能力的。
这个时候财务风险来源于经营活动的变化能力，并维持下一轮的经营循环，最困难是市场的经营与开拓。 在企业经营稳定之后，企业就需要有融资的渠道和能力来支撑企业的发展。企业的高发展带来高销售增长，高现金需求，高负债极有可能带来管理效率的流失和利润率的下降，企业的财务风险就加大了，财务支撑能力足够就可支撑企业做强、做大。
于是，企业要增加一个能力，就是风险控制能力。并且，最好是在自己的主营业务中进行拓展。 一段时间后，像联想、TCL等，企业主营业务会出现僵化，企业发展遇到瓶颈，企业成长受限。这时，企业就要进行投资。寻找新的增长点，以培养新的主营业务。进入这个阶段，企业的经营、筹资和新的市场机会三者之间能否平衡就十分重要了。
这时企业面临的主要问题，就不是举债的问题，而是一方面企业要进行新主营业务的拓展。同时又面临很大的财务风险。而且，在新投资项目上，企业原来的经验能否进行有效的嫁接，进而进行有效的控制，也变得尤其重要。在这一点上，明基并购西门子业务部门的失败是一个很典型的例子。
现在，TCL出现了SP的问题，其实也是这样的。它实际上在三年前，就应该像明基一样当机立断将其斩断。但是，李东生还在进行赌博。于是连续两年，拖累了主营业务。而它的主营业务也并还并没有真正做透，深耕度很差。从TCL的发展历史看，会发现它其实是典型的投机者。
那么，当它的手机业务的领军人物离开，业务就一落千丈。 企业一旦做大之后，财务风险也加大了，大企业因资金链断裂而倒下的概率也增加了。那么，在中国社会还缺乏一种救助和保护商业利益的制度的前提下，民营企业究竟要如何实现自救，进而做强？ 首先是企业在发展的过程中不要跑得太快，企业的经营行为要以稳健为第一原则。
另外，资金流的断裂导致企业失败，只是直接问题的反映，实质上是企业缺乏财务风险防范和现金流的管理的能力。企业的发展贵在持续，而企业的管理的作用，又体现在系统和安全中。中国企业在成长过程中，还是需要全面培养能力，由内向外地培养自己的竞争能力，这才是做强的途径，而仅仅靠由外而向内的输入资源（兼并、投入）是可以做大，但没有持续发展的能力。
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