企业高层对中层成长的影响，来自管理风格、行事方式、个人品格等方方面面。如何尽量减弱这些因素的负面影响，减少自己给中层成长拖后腿情况的发生呢？ (1) 适当降低企业权力的集中度。如总经理自知难改刚愎作风，就不妨适当降低企业权力的集中度，将 那些可能导致与中层接触过多的权力分散给副手，以弱化自己与中层们的频繁接触所带来的负面影响。
(2) 减少亲自上阵的频率。如果总经理已然疑心病颇重，弄得公司里人人自危，总经理就要减少亲自上 阵的频率，转而安排自己信得过的人通过隐蔽的方式通风报信。 相对总经理扯起“怀疑一切”的旗子，其他人因怀疑而给中层的成长带来影响可能会小很多。
(3) 护中层的权威。作为一个管理者，要想获得更大的成就与发展，就必须获得更多的来自下属的支持。 要想获得这种支持，管理者就要去了解下属们的想法和需要，给他们安全感、尊重感、成就感。总经理应该着 力维护值得放权的中层的权威，而不是以不分场合的批评、接受越级汇报和越级管理来显示总经理的权力。
(4) 放权不是放任。总经理既要完善企业权力制衡的治理结构，同时也要接受制度的约束。如此，从总 经理做起，“制度管人”必会更好地推行。 此外，总经理不妨暂时离开公司一段时间，有意识地强化中层主管们独立行使经营管理权的能力。 (5) 不孤立部分中层。
总经理千万不要因为某个中层主管曾经表示不热衷于休闲娱乐,在组织中层主 管们一起娱乐的时候就不再邀请他参与，在许多时候，哪怕总经理向这个中层主管礼节性地问一句“你是 不是一起去”，也会对“被孤立”的中层主管的成长产生有利影响。 同时，总经理还可以通过奖金、赠送礼物、主动沟通等方式，来弥补自己平常对某个中层主管的疏远所 对其成长的不利影响。
(6) 顶住家族压力，培养中意的中层。如果企业中存在家族等强势势力，总经理就要及时地分化他们; 如果暂时分化不了，总经理就要尽力顶住来自他们的压力，将自己中意的中层培养成能与强势势力形成良 性竞争的另一股势力，而不是轻易地就将他们作为企业内权力斗争的牺牲品。
答：当好中层干部应处理好的几方面关系 任何一个单位都有中层干部，中层干部承上启下，起着二传手的作用。一个好的二传手，死球可以变成活球；二传手不到位，好球可能变成臭球...详情>>
