公司内部的质量管理不是孤立的，从原材料的购置到产品投放市场，  每一环节都存在着质量管理工作。质量管理工作贯穿于财务管理、生产管 理、营销管理、成本管理之中，无时不有，无处不在。公司要有针对性地建立、健全与质量管理有直接关系的产品生产制  度、检验制度等。
  从操作的角度看，公司的管理制度不在多，在于精，在 于管用。严格管理是保证质量的前提。从原材料的购置、生产过程控制到 检验每个环节都要抓好落实。特别是质量管理的最初环节——原材料进厂，把关一定要严。这个时 候发现问题还来得及处理，给公司造成的损失还不算大。
  如果原材料进厂  这一检验关没有把握好，此后的全部流程都是在无质量保证的定势下“瞎 忙”，给公司造成的损失就大了。所以，质量要全面抓，从公司的采购部 门抓起。要健全公司质量检验的岗位责任制。在这方面，有的公司搞得很好,  每个出厂产品上都打着标签，上边记载着检验员的代号、生产工人的代 号。
  如果出了问题，一查便知道谁是生产者，哪位检验员的工作马虎，该  打谁的板子，一目了然。责任制比无人负责是一大进步，但光靠事后惩罚 也无济于事，要把质量问题控制在出厂前，想方设法在保证体系上把主要 环节控制住。全面质量不仅指产品或服务质量，还包括了工作质量，要用工作质量  来保证产品或服务质量。
  全面质量管理包括了采购、设计、生产制造直至 储存、销售、售后服务的全过程。强调“好的质量是设计、制造出来的，而不是检验出来的”。对于公司的经营者与管理者来说，最为关键的是抓质量管理工作的重  点，抓好源头，抓住少数关键工序。著名的“帕累托定律”向人们揭示了这样一个规律，公司20%的投人  占了 80%的生产成本，而80%的质量与服务问题，实际出在20%的工序 与服务环节上。
  显而易见，提高质量的方法就是对每个工序和关键环节进行研究，从  原材料、加工过程、生产流水线到产品的售后服务，找出最容易出毛病的 地方，不断进行质量改进。公司要紧紧围绕生产工序控制建立各种生产制度，通过工序抓产品合  格率。产品要力争一次性过关，返工不仅造成原材料的浪费，而且造成工 时的浪费，人为提高了产品成本。
  要抓住关键环节和重要工序，关键是要重视产品质量分析工作。降低  质量成本的投资主要是在对质量问题的分析上，找出了问题，就有了改进 的方向。质量分析工作要由专人来做，公司要舍得花大力气、舍得投资培 养质量分析人员与质量检验人员。在条件允许的情况下，要想方设法完善  质量检验设备。
  除此以外，还要注意利用技术革新解决质量问题。鼓励技术革新人员  通过钻研业务，用各种技术手段改革现有设备存在的问题，尤其是对质量 有影响的问题。提高质量当然要靠管理，但在某种程度上，技术上的进步 对质量的提高也相当有作用。