企业文化战略（1）

事实上，企业的使命和愿景，不是公司宣传品上的口号，它是一个公司战略的起点和终点。

使命(mission)回答了一家公司为什么“生”的问题，它是一个公司存在的唯一理由和价值所在。华为认为说客户是他们唯一存在的价值，它把“以客户为中心”奉为文化的第一条。那阿里巴巴的使命说是要“让天下没有难做的生意”，所以全球之大都可能是它的市场。作为宇宙第一市值公司的微软则宣称“Our mission is to empower every person and every organization on theplanet to achieve more”

使命定义了企业为何而生，那愿景(vision)则要回答企业“往何处去”的问题。和使命不同的是，愿景是表达企业家想打造一家具有何种吸引力的企业?这里面包含了企业的野心、热望，甚至是幻想与可能性。阿里的愿景就很有个性，马云说要打造一个102年的公司，因为这可以跨越三个世纪。

但无论如何定义使命和愿景，这两个关键要素都是企业战略的核心命题，因为使命和愿景提供的不仅是激励和热情，更是对企业家欲望的约束。只有清晰的使命和愿景才是企业战略的原点，才能抵御外部机会的诱惑。没有使命和愿景约束的战略决策都是机会主义。事实上，我们看到一些曾经非常优秀的企业走向末路，它们往往不是市场不好饿死的，而是在无节制的欲望推动之下撑死的。

企业文化战略（2）

文化是软战略，战略是强文化，两者是刚柔并济，软硬一体的企业行为。只不过，战略是显意识行为，它在理性主义的制度约束、资源条件额驱动下的外化为具体可执行的目标，看得见摸得着。而企业文化经常是一个企业、团队的潜意识行为模式，往往看不见摸不着。

据说，人类可能有95%的行为都是被潜意识(习惯)接管的，我想企业也差不多，因此文化可能是一个企业运行过程中影响其命运与走向的真正算法，而且还是一种非常隐蔽的算法。

有时候明明非常棒的想法和创意，在不同的团队落地的结果可能是截然不同，我想原因可能就在于这两个团队的文化不同。

这种隐秘算法，我认为是比核心能力还要核心的基础架构。它是由企业行为背后，创始人的底层认知模式决定的，它影响着、约束着、决定着企业的其他能力和价值，尤其是体现在企业进行战略升级与组织变革的时候。

通常我们回顾所有成功和不成功的组织变革，如果不变革企业文化，企业战略、结构和流程等变革总是注定会失败的。

微软作为PC时代的巨头，是全球最大的软件科技公司，但是比尔盖茨，鲍尔默也不是神仙，在开放的移动互联网时代，封闭的微软帝国也差点被时代淘汰。在印度人萨提亚·纳德拉(Satya Nadella)的带领下，完成了一次惊险的组织升级与跃迁，刷新与再造了组织的文化，有惊无险的接续上下一条增长的曲线。

企业文化战略（3）

很多企业的文化管理者经常会面临这样的困惑：企业的文化理念一大堆，但总是感觉企业的文化影响力非常有限，有没有理念似乎并不影响企业的正常运营和管理，这个群体常常有强烈的无价值之感。

企业文化作用强弱与否并不在于企业是否有明确的文化条款，或者整多少上墙的文化规则，而在于企业的决策层和领导者，是否在经营与管理中应用了文化条款与规则。通常在企业内部以下两个方面的重大决策，体现了一个公司最真实的价值观。

1、资源流向：公司将资源投到什么项目上。到底是公司的文化的价值观决定资源的流向还是领导者个人的喜好、短期利益、机会主义决定资源的流向?这个一点都并不难区分。

譬如亚马逊这家公司自成立以来就备受之一，虽然一直增长，但季报履历亏损，因为它们把利润投入到影响未来的技术领域：AWS。这就是亚马逊，这就是贝佐斯商业理念，因为他着眼于长期目标，做一个长期主义领导者，这个是他创立公司开始就一直坚持的为数不多的几条原则。

2、用人开人：公司用什么人以及开除什么人。除了资源的流向，我想没有什么比公司用人以及开人更能体现文化价值观了。

当年马云开除卫哲，影响巨大，究其根本是因为卫哲的团队违背了阿里企业文化六脉神剑最重要的一条：诚信。近年来大家比较熟悉的百度用人，有一篇文章讲述了百度历史上重要的人事加盟与分手，当陆奇加盟百度的时候，市场认为百度真的要做一家技术驱动的科技公司了，没想到最终陆奇也没能革命成功，得出了李彦宏没有二把手，百度没有文化的结论。

所以企业文化不是什么玄妙之学，当企业遇到重大决策，甚至是重大利益冲突的情景之下，创始人企业家有没有按照自己宣称的价值观在行事，有没有按照使命和愿景在决策，是很容易被看的到。所以说，只有那些被使用的文化才能成为具有影响力的强文化。

一个企业的决策者如果没有坚守自己宣称的文化，不仅不会让文化变强，只会起到相反的作用，每一次忽视企业文化价值观的管理之举，都在破坏企业的权威和文化力量。

企业文化战略（4）

众说纷纭，企业文化是什么

在了解中国特色企业文化战略之前，我们要对企业文化的概念做一次厘清。企业是企业文化的物质载体，在企业文化战略的实操中，恰恰这一最简单的概念往往是我们最容易忽视，但又是这一基本概念的重新拿起来审视，我们会得到更为深刻的如何将企业文化持续固化进行、如何运用更为适合的研究方法进行企业文化创新的思考。尽管不同学科的对待企业以及企业文化的视角远不相同，但正如我们在企业文化实操中所一直强调的辨证观点一样，不能简单对某一研究方向进行非此即彼的褒扬或否定，只有从不同学科的研究角度来看企业文化，才能丰富我们对于企业文化的系统思考。而在本节中，我们立足于从目前影响中国企业最多的经济学与未来将更大影响中国企业的管理学的对于企业的视角比对来深入看待企业文化。

从经济学角度

尽管经济学对于企业存在的经济理性阐释受到了管理学者的质疑甚至批判，但效用最大化、交易成本分析、有限理性等经济学对于企业的假设仍然深刻地影响着企业管理思想，并且运用经济学的思维模式以及博弈论的方法来分析管理现象是应当予以吸收的。

利润最大化将使企业文化处于无尽的物质痛苦之中

经济理性即“最大化行为”一直是新古典经济学最核心概念。“在新古典经济学的版图中，竞争是充分的，信息是完备的，交易是无摩擦的，企业是抽象化从而非人化的生产函数，所有要素作为自变量被投入这个函数，可以期待的是价格引导下的收益最大化，是各种要素贡献此消彼长后的边际相等。”这是企业存在价值的最基础假设，引出了企业追求利润最大化的目标指向。企业是否应当追求利润最大化的论题在近年随着企业文化的研究深入而成为一个核心论点，但存在于企业投资者或者管理者决策判断深层仍然以此为主。我们认为单纯从经济学角度来考虑企业文化的理论基础，很容易将企业文化视同为减少交易成本的附件工具，而忽略了文化本身精神至上的应有之义。

经济学对于中国社会发展的深刻影响是无庸置疑的，它主张最大合理化的配置资源，以期获得最大的投入产出比，这是冲破计划经济的关键性指导思想，因而是中国社会主义市场经济的开路先锋。但经济学内在的缺陷在于其基本假设建立在资源稀缺，因而人们的物质欲望也是无限的基础上，但物质的追求并不仅仅是人类的福音，更是人类的痛苦。这就将使问题回到物质与精神这一对哲学上的根本矛盾上来。西方社会呼吁精神回归的呐喊，中国社会物质文明建设与精神文明建设的失衡，中国企业核心理念的混乱，无不在告戒我们，企业领导者必须澄清企业终极存在的价值这样的基本命题，否则，极易片面地自觉不自觉地运用经济学的观点来主导企业管理，那将使企业文化缺乏终极的价值基础，最后沦落为物质的奴隶而非精神的上帝。

经济理性思维模式将企业文化拉回到物质与精神的平衡木上

但上述的观点并不妨碍我们采用经济学的理性思维方式来分析管理现象。正如张维迎教授所说的：第一点，经济学分析总是从个人出发，换句话说，“经济学总是个人主义”。经济学确是这样的，经济学对任何问题的分析包括组织行为的分析都是建立在个人行为的分析的基础上，即由个人到组织。这一点与社会学不一样，社会学一般是从组织到个人，首先在组织规则下研究社会个人行为。第二点，经济学研究人们的理性选择，它假定每个人都是追求效用最大化的，至于最大化结果是什么要根据他的偏好和约束而定。这种偏好不仅仅是利己主义也可能包括利他主义，例如你高兴我就高兴，最大化你的偏好就是最大化我的偏好(有东西宁可让你吃而不是我自己吃，母亲都有这种特点，孩子高兴所以母亲高兴)。另一方面，任何偏好最大化都是要满足一定条件的。这种约束条件可能是技术决定的，例如在某种情况下，你一天的饭量总是有限的，工作时间也是有限的；也可能是制度决定的，我们后面将更多的谈到这种制度的约束。第三点，均衡分析是重要的经济学分析方法。经济学分析某个人时，最后要落实到某种稳定的状态，这种状态可能是某个个人所无法改变的，我们称之为均衡。

在我们的每一个企业文化管理咨询项目的前期谈判中，每一次都必须经历一番极具经济学色彩观点的质疑，比如高层领导关注的是企业文化与经营绩效之间的关系，企业文化的投入能够为企业带来多少收益？中层干部关注的是企业文化的重塑能够为他们带来多少空间与待遇的提升？而基层员工判断企业文化效果的标准则更为直接地体现在是否能够提升他们的薪水。

我们讲吸取经济学的思维方法并非简单地使用算术的加减乘除或者投资收益率的计算，这样的分析企业文化的方法难以得出直接的结论，即使得出了结论也难以具有广泛的普适意义；对于中国企业文化实践更重要的是理性的思考模式，这能够为偏重感性思维的企业文化建设带来新的契机、新的生命力。

从制度经济学角度

比如西蒙的组织是有限理性的令人满意的解的理论。其认为组织存在的理由是因为有限理性的经济化，从而必然出现组织。组织的实质是因为“同样可能的选择、同样的价值观和同样的知识”，换句话说，“同样可能的选择、同样的价值观和同样的知识”也划定了组织的边界。比如使用博弈论的纳什均衡、承诺博弈、信息等等概念来分析文化的`定义(其认为文化是一组人群行为规范的稳定预期以及共同信念。)以及信任的现象。比如非正式的内在制度与正式的内在制度的分析。又比如产权制度与企业文化之间的关系等等。

又比如经济学家哈特(O·Hart)、格罗斯曼(S·Grossman)与莫内(J·Moore)等人与近10年来提出并发展起来的“不完全合约”(Incomplete Contracts)理论方法在西方经济学界愈来愈引人注目。尽管合约是不完全的，但签约者们可能不能说清楚但却可以共同预期到他们间的关系。这就直接引出了隐性合约概念。典型的隐性合约就是人们常说的“企业文化”——他表现为一系列价值观、思维方式及应如何进行工作之信念的共享。“企业文化”是隐性合约的集中表现。这说明了为什么改变企业文化会是相当棘手的事：因为改变企业文化意味着打破旧的合约并以新合约取而代之，而隐性合约并不明确议定其中的隐性原则使得这种改变困难重重。这也解释了当前我国正在进行的资产重组与企业兼并过程中的合作障碍现象。由于隐性合约不可能通过法律来实施。它没有文本，事实上根本没有任何字面性的合约规定条款。因此，隐性合约必须依赖于实施机制，它必然是纳什均衡。

从管理学角度

管理是一种行为，企业管理的主体组织是企业。企业是管理行为一个载体，从管理学的角度看企业，本质上是群体围绕目标而进行协作。或者进一步说管理学更多地是把企业看成是人的集合体。这样的视角与经济学的视角是不同的，它更强调从哲学的意义上考虑管理的高度。

人的行为终究是要归结到人存在的意义上来的。可能读者扪心自问这样简单的问题：我为了什么而活在世上，我应该怎么活着才有价值，我活着的目标是什么？都会觉得需要不断去澄清。既然企业是人的集合体，那么企业的存在也同样面临这样的发问。

因为对于企业是什么的问题没有问答，我们就没有根据来判断企业为了什么目标、什么样的结果对于企业经营更有实际的意义，所以我们才有关于使命、远景的阐述。继而我们所阐述的价值观是为达到使命与远景的生存方式，从这个层面出发的问题又与个体的人对于“怎么样活着更有意义”的认知却有相同之处。

1956年德鲁克写出《管理的实践》的时候，标志了管理学作为一门学科的产生。我们知道古典的管理理论之所以称为理论，而不称为学科，是因为德鲁克站在前人的高度，并且结合社会学、心理学、哲学、经济学、历史学、伦理等多门社会科学以及自然科学已有的研究成功，系统地阐述了管理这个复杂的实务。

德鲁克把管理这个复杂的利用其他原有科学比如心理学、经济学、哲学等多门社会科学很难解释与阐述的实务从已有的学科中剥离出来创立管理学，是想从一个全新的角度来诠释已存在的社会现象，是想把组织中已存在的纷繁的具体工作解析得更加清楚，但是剥离并不是原有的目的，管理学仍然交融了原有社会科学的元素，所以研究管理实务时也就不能仅从德鲁克创立的管理学中寻找答案。

要真正思考企业经营之道，把传统的社会学、心理学、哲学以及自然科学的认知与德鲁克的理论结合起来，寻找适合自身的企业经营解决之道，才是德鲁克的理论对于中国民营企业的真正意义。

德鲁克也知道要让每个为自己已经添加了所谓的人生意义的个人实体转向以“责任”为主的“奉献”的难度，因为人首先是自利的(管理经济学的3大假设之一)，所有作为管理存在的经理人作出的决定大多数是从自身利益出发而考虑的。基于这样的认知，也就使得德鲁克的三大创新实践理论变得非常深邃而耐人寻味。德鲁克在论述创新的第一个难点就是让组织内所有的人都知晓组织的使命时讲到，一个组织仅有使命的陈述和以使命为导向是完全不同的。真正以使命为导向，意味着组织的重大决策应符合使命的要求；以使命为导向，意味着人们可以反对、且必须反对那些他们认为与使命无关的指令；意味着不断思考、不断明晰使命是每一个员工的职责。但相比较之下，多数组织对使命的陈述都只是一些很好的想法，对于某些人可能很有意义，但组织中的多数人对使命了解甚微。在多数组织里，没有一个人敢于向某个根本不符合使命的决策挑战。换句话说，大多数组织屈从于权势而非使命。这也给了我们一些启示——为什么以使命为导向是这么困难。因为它直接、根本地动摇了权势的中心。从本质而言，以使命为导向意味着当权者并非权势中心。相反，一个组织的指导思想才应是其真正的权威。以使命为导向意味着使命比老板更重要。还没有多少组织有这种能力来进行管理。尽管对我们而言，改变他人生活这或许是个颇为崇高的人生理想，但以此为导向的行事方式是极具挑战性的。而对于企业管理而言，我们都是权力主义者，对于我们多数人而言，权力是我们所知道的唯一管理方式，它始于我们从前所受的学校教育。而以使命为导向，并以价值为取向，就是我们都要以极高的水准来衡量每个人的行为。此外，从本质上来说，使命是模糊的、抽象的。而基于“数字”、习惯、以及未察觉的潜在的情感因素来决策会更容易些。而以使命为导向则要求每一个人不断地思考。正因为“改变他人生活”作为人生奋斗的目标是一种崇高的理想，并且也是真正的管理者可以实现的一个精神境界，所以企业以使命为导向是可以做到的，而且一旦做到这一点，它便极为有效。