成本控制制度（1）

一、工程项目成本管理与控制的原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心。在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下的基本原则。

1、项目成本最低化原则

施工项目成本控制的目的需要通过成本管理的各种手段降低施工成本，达到可能实现最低的目标成本的要求。目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节，但在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，决不能片面追求低成本从而降低施工现场的设施和工程质量标准。

2、项目全面成本控制原则全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。亦称“三全管理。“三全”一个也不能少，才能使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

3、项目动态控制原则

施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，在施工过程中落实，施工准备阶段是构想和预计，而竣工阶段则已基本定局。

4、项目目标管理原则目标管理的内容应包括：目标的设定和分解；目标的责任到位和执行：检查目标的执行结果；评价目标和修正目标。以此形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。

5、责、权、利相结合的原则项目工程成本目标明确，奖惩分配明确，使降低成本与职工切身利益直接挂钩，可以极大地调动职工的积极性，增强降低成本的意识，使成本控制人人从自我做起，从而达到提高企业经济效益的目标。

二、项目成本管理与控制制度

1、建立成本控制体系，实施成本控制计划，定期进行成本核算，严格过程控制。

①建立项目成本核算机制，明确成本核算的原则、范围、程序以及责任和要求，并建立成本核算台账，记录原始数据；

施工项目是以项目部为核心的独立的经济实体，施工企业成本管理的主体和核心是项目部。因此，需要对每个科室、每个人的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权利。使其充分有效地履行职责；需要有一定的物质奖励去刺激。彻底打破干好干坏一个样、干多干少一个样的局面。要在层层抓落实逐级负责的基础上，形成一个完整的责权利相结合的项目成本管理体系。以便调动职工的积极性和主动性促使员工共同为项目的成本管理献计献策。

②施工过程中的成本核算，以每月为一核算期，在每月末进行，核算对象应按产值工程划分，并与施工项目管理责任目标成本界定范围相一致；

③项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值、实际成本归集“三同步”的原则。

④核算反馈，纠正偏差根据工程特点，坚持每月核算一次并形成文件，通过核算分析纠正成本量化指标的偏差，较小的分项工程要缩短核算周期，及时有效地反映成本控制目标可行性。

2、降低成本的技术措施

①严格执行公司规章制度，科学管理，确保物资采购和使用过程处于受控状态。

②材料采购由计划员根据工程情况，编制主要材料总计划，并制定分部分项《工程原材料使用计划表》上报审批，材料员按照经过审批的《原材料采购计划表》来采购、供应物资，所有进入施工现场的'原材料，必须经过验收、检验和试验合格方可进场，杜绝不合格材料而造成的损失；根据分部分项工程，乃至段落的材料用量预算，建立材料物资限额领用制度，做到工完、料净、场清，建立监督记录，对超限额用料要及时分析原因，提出纠正措施，对相关责任人作出处理意见，以便今后预防控制。

③加强劳动力控制

根据施工方案精心组织施工，按劳动力使用计划合理使用劳动力，制定劳动定额量化到每个班组甚至每个人。

④加强能源控制

制定节能降耗措施，节油节水节电落实到每个部门、每台机械，杜绝跑、冒、滴、漏现象。（比如：机械的耗油比，生活办公用电、用水，基层、油层工程的厚度偏差范围，水泥、石灰的配合比最少用量等）

⑤细化分解落实

根据其责任目标成本，编制各分部分项工程的成本控制目标，落实到每个岗位和每道工序，制定日产机械工作量，细化和量化。

3、做好分包队伍的管理

①与公司各部门做好横向联合，有效利用信息资源，择优选择；

②建立外部分包队务信誉制度和考核制度；

③严格执行公司的规章制度，加强与分包队伍的合同管理；

④加强工程过程中对分包队伍的日常管理，坚持巡检制度，发现问题及时处理，制定有效可行的控制措施，进行日常控制；

⑤制定对外部分包队伍的奖罚措施，做到奖罚严明。

4、从质量成本管理上要效益

对施工企业而言，产品质量并非是越高越好。超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。无论是质量不高或过剩，都会造成质量成本的增加，都需要通过质量成本管理加以调整。因此，应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失、预防费用和检验费用间的相互关系：应采用科学合理、先进适用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，但经济效益低下的被动局面。

成本控制制度（2）

1.目的

加强对施工过程中的成本管理，降低施工成本，提高项目经济效益。

2.范围

适用于公司各项目部施工过程中的成本管理

3.职责

3.1工程预算部负责编制施工图预算和成本测算表，为控制成本提供依据。

3.2项目部承担施工成本控制的责任，控制施工成本。

3.3采购供应部负责对项目部超量的材进行采购控制。

4.施工过程中成本管理

4.1工程开工前，工程预算部在规定的期限内完成施工图预算和成本测算，并发给项目部、成本部、采购供应部和工程管理总监、财务总监，作为对项目成本控制和考核的依据。

4.2项目要严格按照施工图预算和成本测算表确定的限额进行施工管理。

A.施工准备阶段，项目部要优化施工方案，合理安排施工顺序，为成本控制做好基础;

B.项目管理部经理审核施工方案是否符合节约成本的原则;

C.项目部要加强现场材料管理，根据预算实行限额领料，减少材料浪费，降低材料消耗成本。具体内容参见《施工现场材料管理制度》

D.项目部严格控制施工过程中对分包单位的签证事项，确实发生的签证要及时办理，做到签证事项清楚、工作量明确，每月日向工程预算部提交当月发生的分包单位签证单。公司对项目部实施分包单位签证限额制度，控制签证额度，每个项目人工费、机械台班费不超过该分包单位工程费用的xx%。

4.3对超出施工图预算和成本测算范围的材料采购、工作量变更核算，均进行先审核批准，后实施的管理方式。

A.对于超出预算材料的采购，项目部要争取到对公司有利的报价和定价，工程预算部要对超预算的材料进行审核后才可以采购，具体要求参见《工程项目材料业主认价制度》、《施工过程中超预算材料管理制度》;

B.对于项目部提出的工程变更事项，必须经过工程预算部的审核，在有利于本公司整体经济利益的前提下才允许。具体要求参见《工程变更管理制度》

C.工程预算部要求项目部每月提交当月工程量统计表和当月发生的签证事项，并在施工过程中对项目部的工程量统计和签证事项进行检查和核实。

4.4项目竣工结算后，公司根据项目部的成本控制情况实行奖罚。

5.奖罚

5.1节约成本的，按节约成本总额(原预算成本总额-实际发生成本总额)的xx%奖励项目部;

5.2超过成本的，按超过成本总额(实际发生成本总额-原预算成本总额)的xx%处罚项目部

6.附则

6.1本制度由工程预算部负责制定，工程管理总监审核，总经理批准，修改时亦同。

6.2本制度施行后，凡既有的类似规章制度自行终止，与制度有抵触的以本质素为准。

7.相关文件

7.1《工程项目材料业主认价制度》

7.2《施工过程中超预算材料管理制度》

7.3《工程变更管理制度》

7.4《工程施工过程中核算资料控制制度》

7.5《施工现场材料管理制度》

7.6《成本核算表》

成本控制制度（3）

定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力，物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限。成本控制主要是制定消耗定额，只有制定出消耗定额，才能在成本控制中起作用。同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重中之重。

(2)标准化工作

标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证。它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制过程中，要力求达到计量标准化、价格标准化、产品质量标准化和数据标准化。

(3)制度建设

在市场经济中，企业运行的基本保证，一是制度，二是文化，制度建设是根本，文化建设是补充。没有制度建设，就不能固化成本控制运行，就不能保证成本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。在实际中，制度建设有两个问题：一是制度不完善，在制度内容上，制度建设更多的从规范角度出发，看起来像命令。正确的做法应该是制度建设要从运行出发，这样才能使责任人找准位置，便于操作。二是制度执行不力，老是强调管理基础差，人员限制等客观原因，一出现利益调整内容，就收缩起来，导致制度形同虚设。

(四)注重采用现代科学的成本控制方法

(1)目标成本控制

目标成本的具体制定方法和步骤是由直接材料费、直接人工费和制造费三部分构成。

目标成本控制就是根据目标成本来控制成本的活动，使实际成本符合目标成本的要求，并不断降低成本。其优势体现在：目标成本是按市场价格和目标利润制订的，考虑了产品在市场上的赢利能力和竞争价格。企业只有面对压力大胆的对现有生产技术及生产步骤进行必要改进，不断改革生产方式，全力以赴降低成本，才能赢得市场，实现目标利润。

(2)提高资金利用率

一般而言，资金周转率越快越好，这说明资金的使用率高，收回现金没有被长期闲置，而又被尽快投入到企业经营之中。过多的资金如果只放在银行赚取低回报的存款利息，这是一个严重的浪费，可以在财务部设立专人研究资金的投资方向分析对策，在可控风险范围内适当操作，根据财务稳健性原则，确定资金的最佳持有额度，分析出的闲置资金用来投资，既不影响企业的正常经营又可提高资金成本的利用率。

(五)加强企业成本管理和内部控制制度的创新

(1)增强全员成本管理意识，建立分级控制和归口控制的责任制度

要控制企业经营成本、挖掘自身利润空间强化企业员工成本控制意识显然是企业成本管理之基矗企业应当将成本计划所规定的各项经济指标，按其性质和内容进行层层分解逐级落实到各个部门和各个相关责任人，根据责、权、利三者结合的原则，在建立成本控制责任的同时赋予责任单位成本的相对的自主权。同时引入市场竞争机制，使员工接受市场竞争的信息，将个人工作绩效、切身利益、企业命运紧密联系在一起充分挖掘员工的潜力，转变企业内部是市场竞争“避风港”的旧观念。

(2)改进企业成本预算管理，使预算真正发挥作用如何使企业沿着规划做到可持续性发展。

预算管理以其特有的优势成为管理者在新形势下的必然选择。预算是在财务收支预算基础上的'延伸和发展，尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资资金、人力资源、产品设计等，而这些内容并非是财务部门所能确定的。财务部门只是对各种预算进行汇总和分析，而非代替具体的部门去编制预算。故成本预算管理需要企业内部各个部门的协调配合和参与，只有在企业管理层的领导下，各部门的共同努力下，不断的适应市场变化，才能编制出实现企业资源最优配置的预算方案，进而实现企业经营目标。

(六)严格控制材料、人力资源等相关成本

(1)建立和完善采购制度，实现采购成本控制完善采购制度要注意以下几个方面： 第一、建立严格的采购制度。建立严格和完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动，提高效率、杜绝各部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程及相关部门的负责、各种材料采购的规定和方式、报价和审批等。第二、建立材料的标准采购价格。财务部对重点监督的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。第三、建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。对于重点材料的价格，要建立价格评价体系，并对归档的价格档案进行评价和更新。

(2)有效的控制人力资源成本

第一、人才要合理使用。许多企业抱怨缺乏人才，总是不得已到社会上高薪聘请人才，但实际上人才就在企业内部。

第二、调整组织结构。目前大多数企业应要改变金字塔式的组织结构，减少中间层，推行扁平式的组织结构，避免机构的重叠性和无效性。

第三、稳定员工队伍。为了要稳住员工队伍，我们企业必须做到：其一、完善企业的内部管理和企业文化建设;其二、为员工提供宽松的发展空间，采取措施使内部人才的合理流动，人员结构的优化组合和科学配置。

第四、提升员工素质。其一、企业要降低人力资源成本最重要的是提升员工的素质，增大知识型和技能型员工的比例，使员工的素质与其岗位相匹配，提高工作效率。其二、是实施有效的培训。在知识经济时代，知识成为促进企业经济增长的重要因素。

随着全球化趋势的进一步加剧，我国企业必将融入世界经济大家庭中，对于国内企业更是提出了严峻的挑战。如何增强自身的竞争能力，如何取得全球竞争的胜利，如何实现企业的长期价值最大化，获得长远利益，是每家企业必然面对的严峻课题。然而出于种种原因，传统的成本概念限制了成本控制理论的发展和实践的应用，迫切需要做出突破。

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成本控制制度（4）

(一)立项环节的成本控制

1、各单位新项目立项时必须向集团总部提交《立项请示》和详细的《可行性研究报告》，并经集团立项听证会讨论通过。《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容：

◆ 成本费用估算和控制目标及措施;

◆ 投资及效益测算、利润体现安排;

◆ 税务环境及其影响;

◆ 资金计划;

◆ 《竞投方案》(仅限招标、拍卖项目);

◆ 投资风险评估及相应的对策;

◆ 项目综合评价意见。

2、《可行性研究报告》应至少在立项听证会前提前一周上交集团总部。

3、若项目立项后，合作条件或招标、拍卖条件等关键因素发生变化，并将对我方构成重大不利影响时，应重新向集团总部提交《立项申请》。

4、招标或拍卖项目的竞价不得突破集团批准的最高限价;合作建房项目要充分考虑地价款的支付方式及相应的资金成本。

5、招标、拍卖合同或合作开发合同应经集团总部律师审核后正式签署。

(二)规划设计环节的成本控制

1、规划设计单位的选择由各开发单位自行负责，但应遵循以下原则：

◆ 能由集团内部完成的规划设计工作，应由集团内部自行完成;

◆ 需委托设计院进行的规划设计工作，应采取招标方式，择优确定。

2、总体规划设计方案(必须包括建造成本控制总体目标)，应首先上报集团领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段(如单体设计、扩初设计、施工图设计)。每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概(预)算》，并在与上一阶段的概(预)算进行认真分析、比较的基础上，编制我方的《建造成本概(预)算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。

3、施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款，并载明：设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本预算》。

4、设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性(包括建成后的物业管理成本)等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。

(三)施工招标环节的`成本控制

1、除垄断性质的工程项目外，其他工程的施工或作业单位，不得指定。

2、主体施工单位的选择，必须采取公开或邀请招标方式进行。

3、应组织设计、工程、预算、财务四大专业人员联合组成招标工作小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划，拟订标书，开展招标活动;对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察，提出书面考察意见;对投标情况进行评估，提出书面评估意见。

4、同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。

5、凡投资额超过人民币1000万元的工程项目若采取邀请招标方式，应事后向集团总部提交有关招标、评标等工作的文字备忘。

6、零星工程应当在两个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行选择。

成本控制制度（5）

房地产开发环节的成本控制制度

(一)立项环节的成本控制

1、各单位新项目立项时必须向集团总部提交《立项请示》和详细的《可行性研究报告》，并经集团立项听证会讨论通过。《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容：

◆ 成本费用估算和控制目标及措施;

◆ 投资及效益测算、利润体现安排;

◆ 税务环境及其影响;

◆ 资金计划;

◆ 《竞投方案》(仅限招标、拍卖项目);

◆ 投资风险评估及相应的对策;

◆ 项目综合评价意见。

2、《可行性研究报告》应至少在立项听证会前提前一周上交集团总部。

3、若项目立项后，合作条件或招标、拍卖条件等关键因素发生变化，并将对我方构成重大不利影响时，应重新向集团总部提交《立项申请》。

4、招标或拍卖项目的竞价不得突破集团批准的最高限价;合作建房项目要充分考虑地价款的支付方式及相应的资金成本。

5、招标、拍卖合同或合作开发合同应经集团总部律师审核后正式签署。

(二)规划设计环节的成本控制

1、规划设计单位的选择由各开发单位自行负责，但应遵循以下原则：

◆ 能由集团内部完成的规划设计工作，应由集团内部自行完成;

◆ 需委托设计院进行的规划设计工作，应采取招标方式，择优确定。

2、总体规划设计方案(必须包括建造成本控制总体目标)，应首先上报集团领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段(如单体设计、扩初设计、施工图设计)。每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概(预)算》，并在与上一阶段的概(预)算进行认真分析、比较的基础上，编制我方的《建造成本概(预)算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。

3、施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款，并载明：设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本预算》。

4、设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性(包括建成后的物业管理成本)等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。

(三)施工招标环节的成本控制

1、除垄断性质的工程项目外，其他工程的施工或作业单位，不得指定。

2、主体施工单位的选择，必须采取公开或邀请招标方式进行。

3、应组织设计、工程、预算、财务四大专业人员联合组成招标工作小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划，拟订标书，开展招标活动;对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察，提出书面考察意见;对投标情况进行评估，提出书面评估意见。

4、同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。

5、凡投资额超过人民币1000万元的工程项目若采取邀请招标方式，应事后向集团总部提交有关招标、评标等工作的文字备忘。

6、零星工程应当在两个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行选择。

7、垄断性质的工程项目(如水、电、气等)应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。

8、施工合同谈判人员至少应包括工程、预算两方面的专业人员，合同条件必须符合招标条件，合同条款及内容概念应清晰，不得因工程紧而不签合同就开工。

9、应建立健全施工队伍档案，跟踪评估其资信、技术力量等。

10、出包工程应严禁擅自转包。

(四)施工过程的成本控制现场签证

1、现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。

2、现场签证必须列清事由、工程实物量及其价值量，并由甲方主管工程师和预算人员以及监理单位现场管理人员共同签名，其中甲方预算人员必须对工程量、单价、用工量负责把关。现场签证的具体审批程序与权限，由各开发企业自行制定。

3、现场签证必须按当时发生当时签证的原则，在事后五日内办理完毕，严禁事后补签。签证内容、原因、工程量必须清楚明了，涂改后的签证及复印件不得作为结算依据。

4、凡实行造价大包干的工程和取费系数中已计取预算包干费或不可预见费的工程项目，在施工过程中不得办理任何签证。

5、因业主要求或者因设计不当，确实需要变更设计的，应填写《设计变更审批表》并编制预算，经设计、监理单位和我方有关负责人认可后，方可办理，办理过程中必须对照有关设计、施工或售楼合同，明确经济责任，杜绝盲目签证。我方设计变更的审批权限由各开发单位根据自身实际情况确定。

工程质量与监理

1、项目开工前，原则上应通过招标方式择优选择具有合法资格与有效资质等级的监理单位。监理单位应与所监理工程的施工单位和供货商无利益关系。

2、工程质量监控人员应要求监理单位密切配合，严格把关。一旦发现质量事故，必须组织有关部门详细调查、分析事故原因，提交事故情况报告及防患措施，明确事故责任并督促责任单位，按照质检部门认可的书面处理方案予以落实。事故报告与处理方案应一并存档备案。

3、应特别重视隐蔽工程的监理和验收。隐蔽工程的验收，必须由工程、预算人员联合施工单位、质检部门共同参加并办理书面手续。凡未经验收签证的，应要求施工单位不得隐蔽和进入下道工序施工。隐蔽工程验收记录按顺序进行整理，存入工程技术档案。

工程进度款

1、原则上不向施工单位支付备料款。确需支付者，应不超过工程造价的15%，并在工程进度款支付到工程造价50%时开始抵扣预付备料款。

2、工程进度款的拨付应当按下列程序办理：

◆ 施工单位按月报送施工进度计划和工程进度完成月报表;

◆ 工程、预算部门会同监理人员，对照施工合同及进度计划，审核工程进度内容和完工部位(主体结构及隐蔽工程部分须提供照片)、工程质量证明等资料;

◆ 预算部门整理复核工程价值量;

◆ 经财务部门审核后按有关批准程序付款并登记付款台账。

3、应要求施工单位在我方开户银行开具结算账户，以便为我方融洽银企关系和监督工程款项的使用提供便利。

4、工程进度款支付达到工程造价85%时，原则上应停止付款，预留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最终结算主动权。

(五)工程材料及设备管理

1、项目开工前，设计或工程管理部门应及时列出所需材料及设备清单，一般按照下列原则决定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明确：

2、甲方能找到一级建材市场的、有进口免税计划指标的、有特殊质量要求和价格浮动幅度较大的材料和设备，应实行甲供或甲定乙供，其余实行乙供;

3、实行甲供或甲定乙供的材料和设备应尽量不支付采购保管费。

4、应按工程实际进度合理安排采购数量和具体进货时间，防止积压或造成窝工现象。

5、甲供材料、设备的采购必须进行广泛询价，货比三家，也可在主要设备和大宗建材采购上采用招标方式。在质量、价格、供货时间均能满足要求的前提下，应比照下列条件择优确定供货单位：

◆ 能够实行赊销或定金较低的供货商;

◆ 愿意以房屋抵材料款，且接受正常楼价的供货商;

◆ 能够到现场安装，接受验收合格后再付款的供货商;

◆ 售后服务和信誉良好的供货商。

6、工程管理部门对到货的甲供材料和设备的数量、质量及规格，要当场检查验收并出具检验报告，办理验收手续，妥善保管。对不符合要求的，应及时退货并通知财务部拒绝付款。

7、《采购合同》中必须载明：因供货商供货不及时或质量、数量等问题对工程进度、工程质量造成影响和损失的，供货商必须承担索赔责任。

8、各单位必须建立健全材料的询价、定价、签约、进货和验收保管相分离的内部牵制制度，不得促成由一人完成材料采购全过程的行为。

9、对于乙供材料和设备，我方必须按认定的质量及选型，在预算人员控制的价格上限范围内抽取样板，进行封样，并尽量采取我方限价的措施。同时在材料和设备进场时应要求出具检验合格证。

10、材料的代用应由工程管理部门书面提出，设计单位和监理单位通过，审算部门同意，领导批准。

11、甲供材料、设备的结算必须凭供货合同、供货厂家或商检部门的检验合格证和我方工程管理部门的验收检验证明以及结算清单，经审算、财务部门审核无误后，方能办理结算。

(六)竣工交付环节的成本控制

1、单项工程和项目竣工应经过自检、复查、验收三个环节才能移交。

2、设计、工程、审算、销售和物业管理部门必须参加工程结构验收、装修验收及总体验收等，“移交证明书”应由施工单位、监理单位和物业公司同时签署。

3、凡有影响使用功能和安全及不合设计要求的结构部位、安装部位、装饰部位和设备、设施，均应限期整改直到复验合格。因施工单位原因延误工程移交，给我方造成经济损失的，要按合同追究其责任。

4、工程移交后，应按施工合同有关条款和物业管理规定及时与施工单位签订《保修协议书》，以明确施工单位的保修范围、保修责任(包括验收后出现的质量问题的保修责任的约定)及处罚措施等。

5、采取一次性扣留保修金、自行保修的开发企业，应对保修事项及其费用有充分的预计，留足保修费用。

6、甲方按租售承诺先行垫付的属保修范围的费用，应在工程承包合同中便明确有乙方承担。

(七)工程结算管理工程竣工

结算应具备以下基本条件：

◆ 符合合同(协议)有关结算条款的规定;

◆ 具备完整有效的质量评定结果和符合规范要求的竣工验收资料;

◆ 项目设计变更、现场签证及其他有关结算的原始资料齐备;

◆ 工程遗留问题已处理完毕;

◆ 施工单位结算书按要求编制，所附资料齐全。

1、工程结算要以我方掌握的设计变更和现场签证为准，施工单位提供的设计变更和现场签证，一般只能作为参考。

2、“点工”必须按照定额价计取、结算。

3、审算部门应详细核对工程量，审定价格、取费标准，计算工程总造价，做到资料完整，有根有据，数据准确，也可聘请建行或国家有关部门进行复审。

4、编制的预、结算书，应当有工费、材料、设备和有关经济指标的计算过程及详细的编制说明，扣清甲供材料款项。

5、审算部门应对主体工程成本进行跟踪分析管理，进行“三算”对比，找出工程成本超、降的因素，并提出改进措施和意见。

6、在审算部门提供的结算资料基础上，财务部门应当结合预付备料款、代垫款项费用等债权、债务，对照合同详细审核并编制工程财务决算书。

(八)其他环节的成本控制

1、正式发售前，应组织销售、设计、工程和预算人员拟订详细的《销售承诺事项清单》，逐项测算其建设成本，并对照原成本预算逐项审核;对学校、交通、水塔等配套，应测算其运行成本，并列入项目完全成本范围内。《销售承诺事项清单》及有关成本测算，须报各开发单位总经理办公会审查通过。

2、销售过程中为增加“卖点”需增加或调整绿化、公建配套等项目时，应事先编制预算并报各开发单位总经理办公会批准后方可实施。

3、应尽可能缩短项目开发经营周期，减少期间费用。应保证向客户承诺的交工日期，以避免赶工成本和延期赔偿;在市场和经营条件许可的情况下，应注意加快项目开发节奏;应减少现房积压时间，减少利息费用等成本。

4、各开发企业应按回避、竞争、平等、服务、距离、双赢、公正、团队合作的原则，正确处理与合作伙伴的关系。

成本控制制度（6）

制度是个社会的游戏规则，更规范的讲，它们是为人们的相互关系而人为设定的一些制约。为此，我们一般要求大家共同遵守办事规程或行动准则来提高办事效率，才设定一些制度。下面是我们第一范文网提供的制度文章供您参考：

根据《县人民政府关于印发县深入开展效能政府建设实施方案的通知》(祥政发〔〕27号)和《县政府自身建设委员会办公室关于印发效能政府四项制度具体工作方案的通知》(祥政自建办发〔〕2号)文件精神和要求，结合本单位实际，制定本实施办法：

一、控制内容

从严控制行政成本，着力控制以下事项：

(一)机构编制和人员;

(二)公务用车购置和管理;

(三)会议、庆典、论坛;

(四)出国、出境、出省考察;

(五)楼堂馆所建设。

二、工作目标

按照编制管理机构批准的“三定”方案，完善机构编制管理与财政预算管理相互配套的协调约束机制，推行机构编制实名制，实行行政编制数、实有人员数、财政供养数相对应，严格控制财政供养人员规模。按照财务管理制度管理权限，加强财务管理和监督，提高资金使用效益，坚持经费保障与行政成本控制相结合、行政责任与加强监督相结合，确保行政成本控制工作健康有序开展。实现因公出国(境)经费零增长，公务用车购置经费零增长，楼堂馆所一律不新建，会议、庆典、论坛和出省考察经费压缩20%。

三、控制方式

(一)实行严格的机构编制管理

严格执行编制部门批准的“三定”方案。坚持机构编制的集中统一管理，凡涉及机构设置、人员编制和领导职数的事项，报经县编委按规定程序和权限审批。不擅自设立机构和提高机构规格，不超编进人，不超职数、超机构规格配备领导干部，不以虚报人员的方式冒领财政资金。能够采取政府购买服务方式办理的事项，不聘用临时人员。

(二)严格公务用车购置和管理

公务用车的配备和使用，严格遵循公务用车配备和使用管理规定，严格遵循公务用车编制管理。严格执行《县统计局公务用车管理使用制度》，明确专人管理本单位公务用车，执行公务用车统一保险、使用审批登记、公务用车加油里程核算和定点维修制度。

(三)严格控制会议的数量、规模、规格和经费

1、严格执行会议审批制度。召开全县综合性会议应提出书面预算报告，局办公会议讨论决定;专业统计工作会议由各业务股室提出申请，交分管领导审定，办公室根据申请计划及相关经费规定安排会议场所及食宿，会后根据会议名册，按照批准的标准、人数、天数报销。会议标准按县财政局规定的标准执行。

2、大力精简会议数量、规模、时间和经费支出。积极推行电子政务，充分利用信息化手段，改变会议召开方式。除必要的学习培训、数据联审评估、经济运行分析和布置年度统计工作外，一律不得集中召开会议，原则上每个股室每年会议不得超过两次，严格控制会议规模和时间，不发放资料袋、笔记本、笔等。各股室应积极推行信息化办公，充分利用现有网络资源优势，采用网络形式布置一般性工作。

3、严格执行会议定点接待制度。严格执行《县统计局接待制度》及会议费开支标准，在政府采购服务范围内，实行会议定点接待，不到县外和旅游风景区开会，同城参会人员不住会。规模在60人以下的系统内部会议在局会议室召开。

(四)严格控制出国、出境、出省考察

1、强化因公出境的内部审批管理。从严控制出访团组的出访任务、人员结构、行程安排等事项，因公出访必须有明确的公务目的和实质内容，不得借机公费旅游，出访计划不得超过上一年度的执行出访团组数、人数和经费。必须严格按照国家规定的支出标准和要求办理因公出境经费审批、核销手续，对每个因公出境团组的所有经费应建立专账进行核算。

2、建立出省学习考察报备制度，规范经费审批报销手续。制定年度出省学习考察计划，出省学习考察的人数和时间不得超过上年度水平，经费一律压缩20%。严格执行差旅费管理办法，规范出省学习考察的审批报销手续，按照审批的人数、天数、路线、公务活动情况以及经费计划进行核销，不得核报与公务无关的开支和计划外发生的费用。

(五)严格控制楼堂馆所建设

严格控制行政机关办公楼等楼堂馆所建设，继续发扬艰苦奋斗、勤俭节约优良传统，进一步密切党群干群关系、维护党和政府形象。

四、实施步骤

1、4月30日前，局效能政府四项制度领导小组办公室制定本部门行政成本控制制度工作方案，报县政府自身建设委员会办公室、审计局、监察局、财政局、发改局、人事局、编办等部门备案，按照《县统计局政府信息公开网站》向社会公开，接受社会监督。

2、7月5日前，2019年1月5前，向县政府督查室、财政局、发改局、审计局、监察局等部门报告本部门行政成本控制情况和问题整改情况，按照《县统计局政府信息公开网站》向社会公开，接受社会监督。

成本控制制度（7）

制度是个社会的游戏规则，更规范的讲，它们是为人们的相互关系而人为设定的一些制约。为此，我们一般要求大家共同遵守办事规程或行动准则来提高办事效率，才设定一些制度。下面是我们第一范文网为您提供的制度文章供您参考：

为贯彻落实《云南省人民政府关于在全省县级以上行政机关推行效能政府四项制度的决定》(云政发〔〕40号)和《云南省人民政府办公厅关于印发云南省行政机关推行效能政府四项制度实施办法的通知》(云政办发〔〕24号)文件精神，厉行节约、勤俭办事，有效控制行政成本，根据《县人民政府办公室关于印发县级行政机关推行效能政府四项制度实施方案的通知》(腾政办发〔〕38号)要求，结合本部门实际，制定本工作方案。

一、指导思想

坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，牢固树立艰苦奋斗、勤俭节约的思想，促进局机关节俭理政，制止奢侈浪费行为，切实控制行政成本，把有限的资金用于全县粮食工作又好又快的发展和民生方面，为建设效能机关作出积极贡献。

二、工作目标

坚持经费保障与行政成本控制相结合，行政责任与加强监督相结合的原则，重点控制机构编制和人员、公务用车购置和管理、楼堂馆所建设、以及会议、庆典、论坛和出国、出境、出省考察等内容，确保行政成本控制工作健康有序开展。

三、主要措施

1、严格执行县政府有关规定，大力压缩一般性行政开支，有效降低行政成本。按照局机关包干经费和资金管理办法，从严控制机构编制和财政供养人员，做到因公出国(境)经费零增长，公务用车购置经费零增长，不新建楼堂馆所，会议、庆典、论坛和出省、出州考察经费零增长。

2认真执行编制管理机构批准的机构“三定”方案，全面推行机构编制实名制，实现行政编制数、实有人员数、财政供养数相对应，严格控制财政供养人员规模，不超编进人。聘用临时人员之前按程序向有关部门报批。能够采取政府购买服务方式办理的事项，不得聘用临时人员。

3、实行综合预算，改进预算编制手段，加强预算的科学化和精细化，提高年初预算准确性;执行我局预算内部公示制度，公开部门预算，全面规范行政机关收支活动，完善预算约束机制，强化预算执行控制管理，促进我局部门预算编制、预算执行的科学化、民主化。

4、遵循公务用车配备和使用管理规定，严格公务用车编制管理，严格控制公务用车购置和运行费用，严格执行公务用车处置公开、集中竞价出售制度和车辆报废制度，不购置超编、超标、高耗车辆。严格完善公务车辆管理使用办法，加强公务用车管理。

5、坚持节俭办会原则，采取“以会代训”等方式，实行定点办会、会议费包干，提倡少开会、开短会，严格控制会议庆典论坛的数量、规模、规格和经费，降低行政成本。积极推广电子政务，充分利用信息化手段，改变会议召开方式，有效控制会议费用支出。

6、严格执行因公出国(境)计划报批制度，严格控制因公出国(境)人员和费用，坚决制止因公出国(境)旅游行为。

7、严格执行2月至底，全省党政机关楼堂馆所一律不新建的规定，一律不新建楼堂馆所。严格控制办公楼维修改造。

8、严格执行财经纪律，规范本单位财务收支活动，确保会计核算信息真实、准确、完整，规范账户管理，严禁公款私存，坚决取缔“小金库”，建立健全防治“小金库”的长效机制。加快行政机关经营性资产管理改革。

四、实施步骤

(一)启动阶段(3月)。认真贯彻学习省、市、县关于效能政府四项制度建设的会议和文件精神，广泛宣传，积极筹备，成立县粮食局推行行政成本控制制度工作领导小组，制定工作方案。

(二)推进阶段(4月-6月)。通过摸底调查，梳理分析，根据行政成本控制目标研究制定出具有针对性和操作性的控制措施，将行政成本控制各项工作切实落到实处。

(三)深化阶段(7月-10月)。将上半年行政成本控制执行情况及相关数据进行总结统计，形成上半年工作总结报送县财政局。同时，再根据存在的问题，研究完善部门支出管理相关政策和办法，加强支出管理。

(四)总结阶段(11月-12月)。对行政成本控制制度实施情况进行梳理分析，认真开展自查自纠，按时上报自查报告，并做好推进行政成本控制制度各种资料的整理和归档工作，做好迎接县考核组考核的准备。

五、组织领导

成立县粮食局推行行政成本控制制度工作领导小组，组长由局长马忠担任，副组长由党组书记杨大鹏、副局长叶艳兰担任，领导小组成员由办公室、综合业务股、计划财务股负责人组成。领导小组下设办公室，办公室主任由叶艳兰同志兼任，具体负责协调处理日常工作。