成本的定义,是企业为了赚钱而必须花的钱,真正的成本是不能砍的,因为砍成本会影响企业赚钱。企业不要怕花钱,关键是看花了钱后能带来多少利润,大家都在说砍成本,但是如果砍掉那些费用会导致企业赚钱能力大大下降,那就不要砍。 企业是一个系统,包括生产、包装、销售等多个环节,系统的产出值等于产出最小的那个环节,也就是企业的瓶颈。
在一个系统里面,产出值最小的那个环节就是瓶颈,投资必须投在瓶颈,投在别的地方都是浪费。但是企业在降低成本的时候往往无法识别瓶颈,把费用分摊到各个环节,把不该降的成本降掉,就会把企业搞死。所以企业要用系统观来代替局部观,逻辑观来代替经验观,产出观来代替成本观。
企业的浪费很大程度上在库存。很多企业的产品都压在库存了,投下去的钱都卡在库存中,不能形成现金流。所以对于很多企业来说,最大的问题就是如何解决库存。举个例子,业界有一句玩笑话,说福特的工厂就好像一个宰牛场,把一头牛牵进去,出来的是罐头。福特流水线的特点是卡在系统中的钱最少,没有任何库存,这使得企业内部的运作效率达到最高境界,但缺点就是没有个性化生产,所有的车子都是黑色的。
而后来的丰田公司设计了丰田流水线。丰田生产方式的创始人去参观超市,超市里有各式各样的商品,柜台上一卖掉仓库就立即补上,但是你要买的各式各样的商品都能买到。于是他就改进了福特流水线,变成了一个可以生产各式各样商品的流水线。实际上是应用了看板管理。
根据权威消息显示,丰田公司在2008年超越昔日老大通用,登上了销售冠军的宝座,但是却出现了70年来的首次年度营业亏损,达4000亿日元。 其实丰田的问题也是出在了库存上,但他们的货不是压在自己的工厂里,而是压在了经销商那里了。 库存的问题怎么解决?我们看看中关村电脑城是怎么卖电脑的。
企业在电脑城地下有一个仓库,楼上所有门店都是它的代理,他们要拿货都到仓库来拿,拿的货越多,返给的折扣也就越多,这样经销商就没有库存了,有了单子才下去拿货,虽然这样的折扣比较少,但是经销商的钱不会卡在系统中了,这就解决了库存的问题。 这实际上是运营模式的改变。
但为什么在运营模式的改变上很多企业不敢轻易去尝试?是否运营模式上的改变带来的组织架构、业务流程等方面的改变让企业无法适应?其中的难点是什么? 为什么改变运营模式就这么难?就是因为工厂的模式还没有改变。拿服装企业来说,传统方式是,一年订四次货,订完货后工厂生产就有了订单,接下来大幅度地生产采购就行了。
但改变模式后,经销商就会小批量地拿货,好卖的就拿,不好卖的就不拿,而且要的时候都是以最快的速度要货,那工厂就不乐意了,这样我还怎么生产呢?这样看起来单个工厂赚的钱少了,但却让整个企业或者整个供应链所产生的利润增加了数倍以上。 传统大批量生产需要转变为多品种小批量的生产方式,挑战了原有的生产方式。
以上是我对于这个问题的解答，希望能够帮到大家。
答：盘点之后，做一份《库存商品盈亏报告表》作账务处理。 1、库存商品盘盈时 借：库存商品 贷：待处理财产损溢－待处理流动资产损溢 盘盈的库存商品经批准处理后，在新会...详情>>
答：不用，第二年参加培训。详情>>
答：也不是，需要参加的都必须去详情>>
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