企业要增加透明度 早在十年前，凡是涉及到顾客满意度、装运快捷程度、各种环保活动和员工流失率等经营要素的信息，无疑都属于企业专有数据。对企业的信息尽可能做到守口如瓶，一度被认为是精明的经商之道。盖有“机密”戳记的文件越多，企业在竞争中就越处于有利位置。
不过，我们现在已进入信息时代，企业的各种利益团体，从机构投资者到环保组织都在疾声要求企业提供更多信息并且更具责任感。他们的要求正在日益得到满足。什么原因？因为在何处购买商品与服务、投资、工作和合伙经营方面，人们比过去拥有更多的选择。
为了巩固自己的业务，企业愈加愿意向自己的各种利益团体提供他们所需的信息。 Rice University（里思大学）Jones Graduate School of Management（琼斯管理研究生院）的管理学研究教授Marc J。
Epstein（艾普坦）说：“当然，经理人不会公开损害自己竞争力的信息。不过，愈来愈多的经理人认识到，保密信息和公开信息之间的界限已发生了巨变。” 公开信息所带来的好处足以抵销经理人为此产生的不安。明白谁在要求公开信息及其缘由，并对他们的要求做出响应，将会给企业带来竞争优势。
艾普坦说道，“人们尚未充分认识到企业更具责任感的力量。”在艾普坦看来，对一个信息公开企业的真正考验是很具体的。企业必须用财务和非财务数据量化企业业绩，然后将结果向企业内外的相关人士公布。 多层次需求 过去企业主要对两个群体负责。
一是顾客，企业必须向顾客提供价格公道的优质产品；二是股东，企业必须定期派给他们利润。现在，顾客和股东仍在要求企业提供信息，数十个其他群体也要求得到企业运作的相关信息，其中包括投资者、员工和社区公众。 机构投资者：如今投资者的声音越来越响亮，行动也越来越积极。
他们要求更多有关董事会、企业管理实务、薪酬政策和高级管理层行为方面的信息，同时也要求企业给予企业增长前景方面完全公开的财务数据和信息。 是什么促动着这种日益增强的参与意识？企业成员越来越需要对自己的退休计划负责。这就意味着他们将越来越关注企业经营。
人们要确保企业及掌管企业的董事会能够诚信负责。 员工：要招聘到并留住好人才并非易事。因此企业必须对员工的需要做出回应。今天，员工要对企业知情。在决定受聘前，他们要求了解企业的薪酬、成长潜力、工作环境和企业文化，以及企业是否提供工薪家庭福利。
一旦正式受聘后，员工就要求了解企业财务与经营的信息、及指导他们改进流程、提高业绩和赢利率的原则。要满足员工的要求，企业不仅要收集这类信息，同时还要乐意及时与员工分享信息。 社区公众：社区公众可以施加巨大压力，要求企业遵纪守法。正如Power and Accountability（权力与责任）一书的作者Robert A。
G。 Monks（梦克斯）和Nell Minow（明瑙）所指出的，由于企业在世界舞台上占支配地位，“企业比任何机构更能主宰我们所呼吸的空气、饮用的水、甚至我们居住环境的质量。”因此，越来越多的环保与公众利益团体正要求企业对其周边环境负责。这些群体致力于揭露企业在人权、伦理和环境方面的种种倒行逆施，鼓励企业通过投资住房和教育来改善当地社区的环境。
未雨绸缪 几乎每个与企业打交道的团体都要求企业提供信息，所以经理人必须在所提供的信息方面做到未立先预。仅仅有求必应是不够的。 企业不应只是简单地回应外部要求，而应努力变得更具责任感。因为它们可以利用企业的责任感为自己的战略服务。
The Conference Board（编者译：康会公司）环球公民研究部总监David Vidal（卫达尔）说道：“如果你必须对企业各方面进行测量并提出报告的话，你得进行组织，使你能得到测量结果并拿出报告。显然你获得的信息越多，就越能做出更好的决策。
” 艾普坦也有同感。他说，“经理人将会发现，这种新型测量方式具有强大的力量来引导和推动内部决策。企业更具责任感的魔力就在于此。这些测量方法也给有责任感的企业带来一种全新优势：借风使力，即能通过外部利益关系群体的远见卓识来引导决策。” 增加透明度也可以成为企业创造更佳业绩的跳板。
西尔斯（Sears）在800家商店里对员工的态度进行了研究。这项研究是该公司为总结成功经验而设计的一全方位商业模式的组成部分。西尔斯的研究发现，对工作量、老板态度等十个关键指标持积极态度的员工人数如果上升5％的话，顾客满意度就会提高1。3%，收入增长0。
5%。由于这些标准非常可靠，西尔斯每年都用测量财务的方式来进行跟踪。当某一指标开始下降时，该公司可以做出正确的决策来及时纠正。 领导面临的挑战 艾普坦警告说，创造更具责任企业的任务并不仅仅是为了建立使企业更具责任感的系统。公开企业信息也不只是会计部门的任务，它是企业领导的一项首要工作。
他说，为了建立一个信息公开、更具责任感的企业，主管人员必须实行以下四项管理实践： 积极、自主的管理。企业董事必须是独立的。必须评估他们的业绩，他们也必须对企业的业绩负责。 测量非财务信息。信息公开的企业采用一套更宽泛的测量标准，包括领先指标、落后指标及财务、运作和社会标准等。
艾普坦说道，“经理人已经认识到，激励创造顶尖财务业绩的最好方式常常是根本不用重点突出财务。这听来有点自相矛盾。” 整合管理体系。信息公开的企业努力将企业战略规划、企业单元规划、年度预算、业绩评估及薪酬等系统联结起来。通过在管理系统内各自为政的环节之间建立联系，就可以将最高层的测量标准进一步分解成部门和团队的业绩标准，使更多的员工能识别和影响事关企业成败的指标。
扩大报告范围。通过制定日益公开的企业交流策略，经理人可以取悦股东、潜在员工、商业伙伴及顾客们，向他们提供硬性数据和切中肯綦的信息。这样做的回报如何？在艾普坦看来，这种做法“让所有利益关系人共同努力，凝成一股永不止息的洪流，不断献计献谋，激发创新，使企业的发展更上层楼。
” 艾普坦还没有发现一家企业能完全符合他所定义的信息公开企业的四条标准。不过，他认为，即使只注重一、两条标准的企业正日益展现出不同寻常的业绩进展。因此，即使你的企业不想一头扎进去建立完全的信息公开企业，适当采取一些措施就能对你的赢亏底线产生影响。
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做好人性化管理，促进企业持续发展 人性化管理，“以人为本”等管理理念在我国盛行已有一段时间，但真正把“以人为本”落到实处的企业还不多，大多流于形式，变成口号。造成这一结果的原因主要有：1、我国传统的等级体制对企业影响很深，“官本位”现象在企业中很是严重；2、很多企业与市场接触的深度不够，“政治企业”、“政绩企业”在我国十分盛行。
企业领导者追求短期政绩，以求个人的升迁发展，因此就很少考虑企业的长期持续发展的问题。 人性化管理的理论内容并不深奥，以人为本，就是以人为中心，把尊重人、爱人、关心人作为企业经营活动的基本出发点。企业的一切生产经营活动都是人所从事的。企业的兴旺发达，归根到底要依靠广大员工的努力。
只有通过对员工的尊重、关怀、理解、信任等才能充分挖掘员工身上蕴藏的巨大潜能，调动员工的积极性，从而为企业创造更大的财富，促进企业的持续发展。 国外许多成功的企业早已广泛实行了“以人为本”的管理摸式，他们不仅仅给予员工以优厚的物质待遇，更重要的是给他们创造一个宽松的创业、创新的环境。
笔者在此介绍世界上几个人性化管理很成功的企业案例，以期抛砖引玉。 微软的“职业阶梯” 美国微软公司人力资源部制定的“职业阶梯”文件详细列出员工从进入公司开始一级级向上发展的所有可选择职务，并且列出了不同职务须具备的能力和经验，这使员工感到个人的职业发展前景乐观，因此很少有人跳槽。
索尼大家庭 索尼公司总裁盛田昭夫谆谆教诲新入会的员工：“索尼是个亲密无间的大家庭，每个家庭成员的幸福部靠自己的双手来创造。在这种崭新的生活开始之际，我想对大家提出一个希望：当你的生命结束的时候，你们不会为在索尼度过的时光而感到遗憾。
”索尼的确是一个大家庭，不仅仅因为绝大多数索尼职工都要在这里度过一生。在公司里，领导同职工之间保持着良好的关系，把他当作索尼家庭的成员来对待。在有些情况下，职工与老板处于同样的地位。索尼工厂的任何一位管理人员都没有个人办公室，连厂长也不例外。
公司主张管理人员与他的办公室职员坐在一起办公。共同使用办公用品和设备。在车间里，领班对工人表现出真诚的尊重与关心。索尼公司强调家庭式的责任感和协作精神，以此激发每个成员发挥主动性，激发他们参与管理的热情。盛田昭夫主张，衡量一位管理人员的工作成果，主要是看他能把一大批人组织到什么程度，以及能否有效地使每个成员做出最好的成绩，并使他们真正融为一体。
索尼公司每个职工每年平均提出8条建议，多数建议使得工作更省力和更可靠，或者使工作效果有所提高。 索尼大家庭式文化还表现在对职工工作的关心和对偶然过失的包容。如果某个职工不适应他的岗位和工种，公司领导决不会对此漠然视之。公司也从来不因为某个员工的偶然过失而解雇职工。
公司认为，在出现事故时，最重要的不是把错误归罪于某人，而是找出错误的原因。如果澄清失误原因并公之于众，犯错误的人就可从中吸取教训，其他人也就不会犯同样错误。这种做法是以对职工的充分尊重和坚定的信任为基础的。 从上述案例我们可以看到尽管各公司管理的形式不同，但都是结合企业特点，真正地做到了“以人为本”。
正是长期不懈地坚持人性化管理，才使他们取得了持续的成功，在所处的行业位于领导者地位。伴随着世界经济全球化进程的推进，我们的企业家们只有正确认识员工在企业中的作用，提高经营管理水平和质量，真正做到“以人为本”，才可能在竞争中立于不败之地，促进企业的持续发展。
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答：很想知道楼主提出这个问题的出发点是什么，如果是为了写论文或者为辩论做准备，那就需要好好区分一下这两者各自的利弊；如果是为了企业实际管理的需要，就不必非要在制度化...详情>>
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答：大部分都是英语，计算机。详情>>
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